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Valor - Tablero de control Extractado de la revista Gestión, Autores David P. Norton -

"Medir la creación de valor, el desafío superado" La estrategia, adecuadamente concebida, define el enfoque organizacional para la creación de valor. Pero el problema no es medir el efecto de los activos tangibles que la respaldan, sino el de los intangibles. El Tablero de Control de Gestión Integralresuelve esa cuestión. - Los activos intangibles —el conocimiento de la fuerza laboral, la tecnología de la información que le da soporte y el ambiente que alienta la innovación, por ejemplo— pueden generar valor para la empresa. - Pero los sistemas de medición tradicionales, así como los relacionados con la gestión de resultados, no fueron diseñados para enfrentar la complejidad de esos activos, cuyovalor es potencial, indirecto y se da en cierto contexto. - El Tablero de Control de Gestión Integral, que Norton detalla en esta nota, aporta la arquitectura lógica para describir el vínculo entre los activos intangibles —impulsores de la estrategia— y los resultados tangibles.

David Norton, doctorado en Administración de Empresas en la Universidad de Harvard, y especializado en tecnología de lainformación y planificación estratégica, es director de Balanced Scorecard Collaborative, una red global que ayuda a las empresas a implementar el Balanced Scorecard. Escribió, junto a Robert Kaplan, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action (Harvard Business School Publishing, 1996). No hay esquemas aceptados por todos para describir la estrategia o para evaluar los activosintangibles que sirven de base a la estrategia. Todavía se usan sistemas de medición diseñados para las organizaciones de la "economía industrial", que ponen el acento en los activos tangibles. Sin embargo, en una nueva economía dominada por los intangibles, las empresas necesitan nuevos sistemas de gestión si aspiran a tener un desempeño exitoso. Entre los activos intangibles se cuentan, por ejemplo,las destrezas y el conocimiento de la fuerza laboral, la tecnología de la información que da soporte a los empleados, y el ambiente que alienta la innovación. Cada uno de estos activos puede, en potencia, crear valor para la organización. Pero la pregunta es: ¿qué activos y cómo? De hecho, la esencia de la estrategia es definir los resultados deseados e identificar los activos y actividadesrequeridos para alcanzarlos. Esos activos intangibles tienen varios atributos que los hacen incompatibles con los sistemas tradicionales contables y de gestión: 1. Su valor es indirecto. Ciertos activos intangibles –el conocimiento o la tecnología–, rara vez hacen un impacto directo en los resultados tangibles, como los ingresos o las ganancias. Es habitual que su influencia sea de tercer orden. Porejemplo: una inversión en capacitación de los empleados podría mejorar la calidad del servicio que, a su turno, redundaría en la confianza de los clientes y contribuiría a retenerlos, lo cual resultaría, finalmente, en mayores ingresos. En términos de lógica y de tiempo, los resultados tangibles están separados de sus impulsores intangibles. Esa circunstancia dificulta la medición del valor de unactivo como el "conocimiento de la fuerza laboral".

2. Su valor se da en un contexto. No todos los activos intangibles son iguales. Cierto conocimiento es estratégico; otro es táctico; alguno, irrelevante. Las habilidades para la gestión de relaciones con el cliente, por ejemplo, son mucho más importantes en una firma como Goldman Sachs que en eBay.com, donde el acento se pone en la eficienciaoperativa, los costos y la confiabilidad. El valor de un activo intangible sólo puede determinarse en el contexto de la estrategia que genera el valor. 3. Su valor es potencial. Los activos tangibles —las materias primas, sin ir más lejos— pueden valuarse en función de su costo o su precio de mercado. Pero el valor real se crea cuando esas materias primas se transforman, gracias a procesos como el...