Ing.Industrial

La trampa de la ejecución
Trazar una línea entre la estrategia y la ejecución casi garantiza el fracaso. La idea de que la ejecución es distinta de la estrategia se ha convertido firmemente en el pensamiento de más controversia en la gestión en la última década. Tanto es así, de hecho, que si ejecuta una búsqueda en Google de "una estrategia mediocre bien ejecutada es mejor que una buenaestrategia mal ejecutada", obtendrá más de 42.600 referencias. Por esto hay ya varios analistas de muchas organizaciones de talla mundial que manifiestan” prefiero tener una ejecución de primer nivel y la estrategia de segunda categoría a cualquier momento de una idea brillante y la gestión mediocre. "Las estrategias más a menudo fracasan porque no están bien hechas”. Desafortunadamente, esto esexactamente lo que sucede cuando las personas están tratando de entender por qué su estrategia está fracasando, sobre todo cuando las personas de la Alta Gerencia no intervienen y dejan, con frecuencia, instalar niveles crecientes de intermediación administrativa, que enrarecen el ambiente y dificultan la información, al mismo tiempo que pueden hacer distorsionar los planteamientos gerenciales. Delmismo, en algunas ocasiones, los análisis de las personas que son las responsables directas de la ejecución, sin pensar ni tener claros referentes de las estrategias, construyen un argumentario que puede ser una bendición para las empresas porque les permite culpar a sus clientes por los errores que pudieran hacer. Y para salir del atasco que esto genera, surge la idea brillante de solución: sugerimosque hacer un trabajo de gestión del cambio para la organización en su conjunto. Por supuesto, los bolsillos de las empresas de consultoría no hacen nada en este sentido, pues es aquí donde ellas tienen sus mejores momentos. Por esta razón sugiero una forma superior de proceder. En lugar de intentar hacer modificaciones forzadas de la teoría dominante para tratar de conseguir que funcione, tengaen cuenta la simple posibilidad de que la teoría es incorrecta. Tomemos entonces la idea que se va a evaluar una idea brillante y una estrategia mal ejecutada. Si una estrategia produce resultados pobres, ¿cómo podemos afirmar que es genial? Sin duda es una extraña definición de la brillantez. El propósito de la estrategia es generar resultados positivos, y si la estrategia en cuestión no lohace, sin embargo, era tan brillante? Si lo pensamos bien, tenemos que aceptar que la única estrategia que puede legítimamente llamarse brillante es aquella cuyos resultados son ejemplares. Una estrategia que no puede producir un gran resultado no es más que un fracaso. La idea de que tenemos que elegir entre una estrategia mediocre, bien ejecutada y una brillante, una mal ejecutada es profundamenteerrónea, un concepto estrecho, poco útil y repleto de consecuencias negativas. Pero la buena noticia es que si cambiamos nuestra forma de pensar sobre el problema

La sincronización dinámica de tecnología de información y estrategia

Una rígida tecnología de la información e infraestructura bloquear incluso las mejores iniciativas estratégicas, lo que hace difícil introducir cambios de formaa costo y tiempo eficiente. Un cuadro de mando y las aplicaciones de la infraestructura puede ayudar a los gerentes a reconocer constantemente el equilibrio entre la eficiencia y la innovación y crear un sistema más flexible de su aplicación.
Los gerentes están continuamente frente a nuevas presiones de la competencia y en constante evolución con la globalización y la unión de industrias ytecnologías. Los gerentes deben de tener estrategias que los ayuden a salir adelante en caso de ser necesario ya que estas estrategias deben de estar cambiando conforme va cambiando la TI, porque si esta cambia y las estrategias no son cambiadas no tendremos rápido una solución ya que las estrategias que se tenían ya serán obsoletas.
Aunque en todos los casos, los oficiales de las compañías de...