Ingeniero

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REV. 18 DE FEBRERO, 2005

ROBERT S. KAPLAN

Dakota Office Products
John Malone, director general de Dakota Office Products (DOP), estaba preocupado por los resultados financieros para el año 2000. A pesar del incremento de las ventas respecto al año anterior, la empresa acababa de sufrir las primeras pérdidas de su historia (véase la cuenta de resultados resumida en el Anexo 1).Dakota Office Products era un distribuidor regional de material de oficina a instituciones y empresas. Ofrecía una línea completa de productos que iba desde sencillos instrumentos de escritura (como bolígrafos, lápices y rotuladores) y elementos de sujeción hasta papel especial para modernas fotocopiadoras e impresoras de alta velocidad. DOP gozaba de una excelente reputación por su servicio alcliente y rapidez de respuesta. DOP explotaba varios centros de distribución donde sus empleados descargaban camiones con los productos enviados por los fabricantes y llevaban las cajas a ubicaciones designadas en el almacén hasta que los productos fueran pedidos por los clientes. Cada día, después de recibir los pedidos de los clientes, el personal de DOP recorría el almacén con carretillas dehorquilla para reunir las cajas de productos y prepararlas para su envío. Generalmente, DOP enviaba los productos a sus clientes por medio de transportistas independientes. Recientemente, DOP había captado a clientes nuevos ofreciendo una opción «sobremesa» en la que entregaba los paquetes de material directamente a dependencias individuales en las instalaciones del cliente. Dakota explotaba una pequeñaflota de furgonetas y utilizaba a personal de los almacenes como conductores para efectuar las entregas «sobremesa». Dakota cobraba un pequeño suplemento (un 2% adicional) por la comodidad y ahorro que suponían estos pedidos de entrega directa para los clientes. La empresa creía que el sobreprecio cobrado por este servicio podría mejorar sus márgenes en el sector altamente competitivo dedistribución de material de oficina. DOP adquiría material a muchos fabricantes distintos. Para calcular el precio cobrado por los productos a sus clientes finales, primero añadía un 15% al coste de compra del producto para cubrir el coste del almacenaje, distribución y transporte. Luego añadía otro porcentaje para cubrir el importe aproximado de los gastos generales y de venta más beneficios. Losporcentajes se decidían al comienzo de cada año basándose en los gastos reales en años anteriores y las tendencias generales en el sector y la competencia. Los precios que se acababan cobrando a los clientes se ajustaban en función de la antigüedad de la relación comercial y la situación competitiva, pero generalmente eran independientes del nivel concreto de servicio prestado al cliente en cuestión, aexcepción de las entregas «sobremesa». Dakota había implantado el intercambio electrónico de datos (EDI) en 1999, y un nuevo sitio web en 2000, que permitía la recepción automática de los pedidos de los clientes, de modo que el personal
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El caso de LACC número 106-S06 es la versiónen español del caso HBS número 9-102-021. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2001 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en formaalguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Dakota Office Products

administrativo no tuviera que introducir manualmente los datos del cliente y del pedido. Varios clientes se habían pasado a este servicio electrónico por la comodidad que les ofrecía. Sin embargo, los costes de Dakota seguían subiendo. A Malone...