Investigacion

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GESTIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES Procesos, Enfoques, Tendencias

Alerta
A estas alturas del siglo 21 estamos bastante acostumbrados a oír hablar del valor estratégico de las personas, de la necesidad de llevar a cabo una dirección estratégica de los recursos humanos. Pero, ¿Qué significa esto realmente?
Ángel Cabrera y Luís Gómez‐Mejía en “La sexta fuerza competitiva” ¿Cómo gestionara las personas en el siglo XXI?, Revista de Empresa, jul‐sep 2002.

Robert S. Kaplan y David Norton
“… la ventaja hoy se deriva menos de la gestión de activos físicos y financieros y más de cuan bien las empresas alinean sus activos intangibles tales como trabajadores del conocimiento, I&D, y TI con las demandas de sus clientes ”
En: Kaplan y Norton, Cómo implementar una nueva estrategiasin perturbar a su organización. HBR, Marzo 2006, p.80)

Perú: tendencias en la gerencia del RH
Aplicación de principios, enfoques y herramientas nuevas en: gestión de competencias, reclutamiento y selección, sistemas remunerativos, retención de personal, adquisición de habilidades y desarrollo del potencial, administración de carreras, medición del desempeño (360°, gestión porindicadores, KPI´s), gestión del clima laboral, estrategias de cambio y transformación. Mayor interés en alinear las actividades y metas RH con la estrategia del negocio: presiones de integración estratégica contribución. y medición más rigurosa de su

Perú: limitaciones para un crecimiento más acelerado. Rol de RH.
Insuficiencia de personal calificado para sostener el crecimiento. La progresivaincorporación de las regiones en la lucha por el talento acentuará los problemas. La estructura del Estado responde a enfoques del pasado de “administrar la pobreza y los recursos escasos”. No de gestionar la abundancia. Por ello, aún no existe alineamiento con las demandas de tiempo, calidad y simplicidad que exigen los avances. Conflictos de interés: lo social y lo económico aparecen como noconciliables. Los sistemas laborales están mejor concebidos y organizados que los sistemas sociales. Barreras de cultura heredada y conflicto de creencias: Tránsito en las creencias: por ejemplo recibir más paternalismo versus creer y crecer con el desarrollo.

Douglas A. Ready y Jay A. Conger
“Hemos participado en varias reuniones de Comités Ejecutivos de empresas que se han visto obligadasa dejar pasar millones de dólares en negocios nuevos porque no contaban con los talentos necesarios para llevar a cabo sus estrategias de crecimiento”
En: Fábrica de Talentos, HBR, octubre 2007, p.56)

RETOS

Mejorar la competitividad, Aumentar la velocidad, Gestionar con responsabilidad social, ambiental y conforme a valores éticos y morales.

Competencias de Organización

Debate• Qué es lo que nos permitirá construir y sostener un valor total superior? • Cómo lo hacemos? • Cuántos lo logran?

Lo que las organizaciones buscan, ahora.

Objetivo Estratégico

Atraer, retener y desarrollar personas que tengan las competencias y el   potencial para acompañar e impulsar el desarrollo de los negocios y el  crecimiento de la empresa.  El tema Clave: disponer del Capital Humano necesario para competir 

“Habilidades, talento y know‐how de los empleados para llevar a cabo los procesos internos fundamentales para el éxito de la estrategia… comienza con la identificación de las competencias requeridas por las personas que llevan a cabo cada uno de los procesos internos del mapa estratégico de la empresa”
(Kaplan y Norton, en “Mapas Estratégicos”)Dirección Estratégica de Recursos Humanos

Perfiles deseados 2011
Profesionales maduros: Competencias logradas. Ciclos  cortos de aprendizaje y adaptación. Profesionales jóvenes: Potencial de crecimiento,  capacidad para el aprendizaje rápido y actitudes  alineadas a la cultura. Privilegio de: Energía,  aspiraciones, curiosidad, flexibilidad cultural, idiomas e  intereses múltiples....
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