Irizar

Irizar in 2005
"Recuerdo haber visto a mí mismo vestido de blanco, sin nada más que una mochila en la espalda, sintiéndome relajado y con la sensación de que sabía dónde iba, sentirse libre y con la cabeza bien alta", 1 imaginó Koldo Saratxaga, como si fuera un personaje de la novela Siddharta de Hermann Hesse. Ciertamente Saratxaga, el enigmático líder de la vasca fabricante de autocares delujo Irizar, podía mantener la cabeza alta-Le había salvado la organización de la bancarrota y ha llegado a ser uno de los prominentes fabricantes de autocares de lujo del mundo. La instalación de un sistema centrado en la lealtad del cliente, el cumplimiento estricto de calidad y una mano de obra que, Irizar ha experimentado un crecimiento de ingresos inexpugnable, con una tasa compuesta decrecimiento anual de 23,9% más de 14 años, creciendo un 310 millones de euros en 2004. La producción de 1600 autocares al año en la planta central vasca en el pueblo pequeño de Ormaiztegi, Irizar considera a sí misma como “un proyecto empresarial basado en las personas”. 2 propietarios/operarios había vuelto internacional mediante a creación de las inversiones directas en los países de largo alcancecomo Brasil, México, India, Marruecos, Sudáfrica y China. En la búsqueda de convertirse en un líder mundial en autobuses de lujo, Irizar ha ganado numerosos premios por su excelencia en base a su población, diseño de productos y la satisfacción del miembro. Financieramente, la organización era fuerte-sus ganancias representaron más del 10% de los beneficios de su matriz cooperativa MondragónCorporación Cooperativa (MCC) Grupo Industrial, que contaba con 100 empresas bajo su paraguas. 3 Ahora, a partir de junio de 2005, Saratxaga había decidido irse. Muchos expertos consideran los logros pasados ​​de la organización y se preguntó cómo Irizar continuaría prosperando sin Saratxaga.

Modelo Irizar
Nuestro modelo es en parte el caos que genera el orden y la autoorganización. [Sobre todo],nuestro modelo se basa en la confianza interpersonal. 4
- Koldo Saratxaga frecuentes en comparación con "las abejas en una colmena" o un "concierto de jazz en vivo," el modelo de Irizar no emular la metáfora común "sinfonía" que se utiliza en las organizaciones. El modelo de Irizar fue sustancialmente diferentes de las de otras empresas de fabricación-no había departamentos, los miembros no estabansindicalizados, y la estructura de la organización se mantuvo estable. Había tres grupos principales en las principales instalaciones de Irizar en Ormaiztegi: más de 650 personas (entre los servicios directos e indirectos tales como la ingeniería y la compra) a cargo de la fabricación; 45 personas que componen los equipos de confiabilidad, que lograron todas las relaciones de los clientes y elequipo de coordinación, un grupo de nueve personas que coordinó toda la organización. 5 A diferencia de las empresas que se enorgullecían de personas siguiendo un plan predeterminado que componen la "sinfonía", Irizar se organizó de manera que cada equipo contribuyó a la redacción de su propio "Plan de Ideas y Objetivos" (ver abajo) para cumplir con la misión de la organización. Por otra parte, elequipo de coordinación _ Irizar hizo hincapié en la palabra sembrar, español para las ideas de siembra y direcciones, en lugar de cosechar, lo que significaba la cosecha.

La autonomía se manifestó en todas las organizaciones , ya que la empresa utiliza equipos autónomos de todas las funciones empresariales . La mayoría de los equipos se componía de cuatro a cinco miembros , y fueron asignados auna tarea específica, como la reingeniería de un proceso particular o trabajando en una iniciativa de reducción de costos . En total, hubo más de 124 equipos y aproximadamente 100 líderes. Los equipos fueron típicamente dadas y fecha y objetivo general final , y era común que todos los miembros del equipo tenían diversos grados de conocimiento de la tarea en cuestión . Los equipos se les animó a...