La disciplina de las cias que intiman con sus cleinyes

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La Disciplina de las Compañías que intiman con sus Clientes
Autor: Michael Tracey
Cuando los vendedores de computadores de los años 70 y 80 perdían muchas ventas frente a la venerable IBM., por lo general daban la- misma disculpa: “Nadie ha sido despedido nunca por haberle comprado a IBM”. Al parecer, las empresas estadounidenses estaban tan convencidas del dominio tecnológico de IBM que losjefes de sistemas —temiendo que sus jefes superiores les llamaran la atención si algo salía mal— no se atrevían a comprarle a ninguna otra compañía que no tuviera la formidable reputación de IBM.
Sin embargo, los fabricantes que perdían frente a IBM se habían aferrado a noción equivocada. Lo que debieran haber comprendido era que el temor de los jefes de sistemas no era tan grande como susatisfacción con la amplia gama de servicios que IBM, y solamente IBM, les ofrecía.
Thomas Watson, presidente de IBM, y posteriormente su hijo, Thomas Jr., también presidente, había construido esa reputación tan sólida como la roca de Gibraltar al hacer que sus empleados solamente vieran un amo, el cliente. La forma inigualable en que Watson logró que IBM fuera la única fuente de asesoría sobre lautilización de los equipos de oficina puso a tambalear a los competidores durante años. Aunque SU compañía llegó al negocio de los computadores después de muchas otras, pronto afianzó su dominio en el mercado de mayor crecimiento en el mundo.
Pensemos en IBM cuando se encontraba en la cima de su liderazgo en los anos 70. ¿Qué representaba? ¿Los mejores productos? No, en opinión de muchos. Aunque eldesempeño de sus productos era bueno, éstos, por lo general, no ofrecían el beneficio de las últimas innovaciones. Los clientes que de-seaban los avances de último minuto debían buscar a los competidores de IBM, los cuales ya comenzaban a abrir el camino para los sistemas operacionales en línea, la memoria virtual, los minicomputadores y muchos otros avances en capacidad. IBM adoptaba esasinnovaciones, pero por lo general no era el líder. ¿Tenía IBM los mejores precios? Escasamente. Eso se los dejaba a otras compañías que superaban sus diseños. El valor inigualable de IBM no estaba en el producto ni en el precio, sino en el nivel extraordinario de servicio, orientación, conocimientos y apoyo que les ofrecía a los clientes, perdidos en medio de los cambios turbulentos de la informática.Para los jefes de sistemas de muchas empresas, IBM representaba la solución total. Ofrecía métodos rara planear las nuevas aplicaciones de negocios, para capacitar al personal de desarrollo y para manejar lo datos. Les ayudaba a estos jefes a explicarle a la alta gerencia la necesidad de aumentar constantemente el presupuesto de sistemas. llegaba con su apoyo cuando no funcionaba algún sistema,para diagnosticar el problema y ponerlo a marchar de nuevo. Se ocupaba de planear las nuevas maquinas que había de necesitarse, a cuáles se les debía aumentar la capacidad, y cómo integrar la nueva tecnología. Enviaba a los clientes a cursos periódicos de capacitación para que profundizaran sus conocimientos técnicos, y ampliaran sus destrezas administrativas. Podía decirse que, en los años 70, eltrabajo del jefe de sistemas de muchas compañías era casi imposible sin el apoyo de IBM.
El éxito de Thomas Watson se fundamentaba en el hecho de ofrecer una solución total sin igual en el mercado, la cual proporcionaba a través de un modelo operativo diseñado enteramente con ese propósito. Muchos líderes en intimidad con los clientes imitan actualmente la dedicación y el enfoque de Watson.Desde luego, últimamente, IBM ha perdido el rumbo. La han golpeado los clientes que piensan que ya ha explotado demasiado sus relaciones de vieja data con ellos. Avanzó con demasiada cautela hacia los nuevas conceptos de la computación, en parte porque no se mantuvo a la par de la innovación. En lugar de explorar en busca de un potencial desaprovechado, se atascó tratando de explotar sus viejas...
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