La Importancia D
Páginas: 22 (5373 palabras)
Publicado: 13 de junio de 2012
La importancia de tener
buenos mentores en un mundo
hipercompetitivo
por Thomas J. DeLong, John J. Gabarro y Robert J. Lees
Enero 2008
Reimpresión R0801H-E
Las empresas de servicios profesionales de la actualidad están tan
ocupadas en ganar dinero que han perdido el arte de generar talento.
La importancia de tener
buenos mentores en un
mundo hipercompetitivo
por Thomas J.DeLong, John J. Gabarro y Robert J. Lees
T
ras 10 años de rápido crecimiento, FreedmanMiller, una empresa consultora de tamaño mediano con sede en Seattle, está en problemas.
La rotación de empleados de alto y bajo rango va en
aumento y la empresa está luchando por retener a suficientes profesionales para atender a los clientes actuales,
y ni hablar de adquirir otros nuevos. La cultura delealtad
y cooperación que la empresa disfrutaba hace apenas
cinco años casi se ha evaporado del todo: los profesionales jóvenes, que se ven a sí mismos como agentes libres,
sólo permanecen en la empresa hasta que aparece una
oferta mejor. Otros – mujeres y hombres– se están marchando para conservar el equilibrio entre vida y trabajo.
A menudo, los empleados se quejan de que los socios noinvierten tiempo en ayudarles a crecer y desarrollarse.
Por su parte, los socios se preguntan por qué deben invertir tanta energía en adiestrar a un empleado que probablemente deje la empresa de todas maneras.
Freedman-Miller (no es el verdadero nombre de la
empresa) no es la única. Durante los últimos siete años,
hemos estudiado en profundidad a más de 30 empresas de servicios profesionales (ESP):grandes organiza-
Copyright 2007 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
L a importancia de tener buenos mentores en un mundo hipercompetitivo
ciones globales y multifuncionales, así como pequeñas
empresas con menos de 20 profesionales. Descubrimos
que muchas ESP que antes eran de tamaño moderado
–incluyendo empresas deservicios legales, consultoras,
empresas de contabilidad, bancos de inversión, agencias
de marketing, hospitales, empresas de gestión de dinero
y universidades– se están “corporatizando” al aumentar
rápidamente su tamaño y complejidad. Los profesionales están empezando a pensar que son sólo dientes en
un engranaje. La avalancha de imperativos que vienen
desde arriba respecto de protocolosestándar, objetivos
de ingresos y apalancamiento, así como requisitos de
cumplimiento, está haciendo que los socios se sientan
abrumados, alienados y carentes de privilegios. Tal como
lo expresó un socio: “Cuando dejé de conocer a esos empleados que estábamos convirtiendo en socios, dejé de
tratar de crear un clima de inclusión”.
¿Qué pueden hacer las empresas como Freedman-Miller para revertiresta tendencia dañina? En estas páginas
argumentamos que, para sobrevivir, las ESP deben resucitar el mentoring, una institución que ha sido la principal víctima de la hipercompetitividad y del crecimiento
rápido en este tipo de empresas. Basándonos en nuestra
investigación, esbozamos los principales problemas que
enfrentarán las ESP al desarrollar estrategias de mentoring y mostramos cómo se lasestán arreglando algunas
empresas vanguardistas en la materia.
Aclaremos: no será fácil reinventar el modelo tradicional del mentoring de las ESP. Para empezar, el mentoring
en las ESP no se presta a un enfoque corporativo sistemático, porque a los jóvenes profesionales no les gustan
los sistemas y prefieren un tratamiento personal (vea el
recuadro “Qué hace a un mentor”). Además, unmentoring personal no puede aplicarse sólo al 20% superior de
los jóvenes recién contratados: todos los profesionales
de su empresa necesitan tener mentoring, ajustado a sus
necesidades individuales, especialmente cuando las asignaciones de tareas basadas en oportunidades de aprendizaje son limitadas. Y finalmente, aunque no menos
importante, los líderes de las ESP deben reconocer que
el...
buenos mentores en un mundo
hipercompetitivo
por Thomas J. DeLong, John J. Gabarro y Robert J. Lees
Enero 2008
Reimpresión R0801H-E
Las empresas de servicios profesionales de la actualidad están tan
ocupadas en ganar dinero que han perdido el arte de generar talento.
La importancia de tener
buenos mentores en un
mundo hipercompetitivo
por Thomas J.DeLong, John J. Gabarro y Robert J. Lees
T
ras 10 años de rápido crecimiento, FreedmanMiller, una empresa consultora de tamaño mediano con sede en Seattle, está en problemas.
La rotación de empleados de alto y bajo rango va en
aumento y la empresa está luchando por retener a suficientes profesionales para atender a los clientes actuales,
y ni hablar de adquirir otros nuevos. La cultura delealtad
y cooperación que la empresa disfrutaba hace apenas
cinco años casi se ha evaporado del todo: los profesionales jóvenes, que se ven a sí mismos como agentes libres,
sólo permanecen en la empresa hasta que aparece una
oferta mejor. Otros – mujeres y hombres– se están marchando para conservar el equilibrio entre vida y trabajo.
A menudo, los empleados se quejan de que los socios noinvierten tiempo en ayudarles a crecer y desarrollarse.
Por su parte, los socios se preguntan por qué deben invertir tanta energía en adiestrar a un empleado que probablemente deje la empresa de todas maneras.
Freedman-Miller (no es el verdadero nombre de la
empresa) no es la única. Durante los últimos siete años,
hemos estudiado en profundidad a más de 30 empresas de servicios profesionales (ESP):grandes organiza-
Copyright 2007 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
L a importancia de tener buenos mentores en un mundo hipercompetitivo
ciones globales y multifuncionales, así como pequeñas
empresas con menos de 20 profesionales. Descubrimos
que muchas ESP que antes eran de tamaño moderado
–incluyendo empresas deservicios legales, consultoras,
empresas de contabilidad, bancos de inversión, agencias
de marketing, hospitales, empresas de gestión de dinero
y universidades– se están “corporatizando” al aumentar
rápidamente su tamaño y complejidad. Los profesionales están empezando a pensar que son sólo dientes en
un engranaje. La avalancha de imperativos que vienen
desde arriba respecto de protocolosestándar, objetivos
de ingresos y apalancamiento, así como requisitos de
cumplimiento, está haciendo que los socios se sientan
abrumados, alienados y carentes de privilegios. Tal como
lo expresó un socio: “Cuando dejé de conocer a esos empleados que estábamos convirtiendo en socios, dejé de
tratar de crear un clima de inclusión”.
¿Qué pueden hacer las empresas como Freedman-Miller para revertiresta tendencia dañina? En estas páginas
argumentamos que, para sobrevivir, las ESP deben resucitar el mentoring, una institución que ha sido la principal víctima de la hipercompetitividad y del crecimiento
rápido en este tipo de empresas. Basándonos en nuestra
investigación, esbozamos los principales problemas que
enfrentarán las ESP al desarrollar estrategias de mentoring y mostramos cómo se lasestán arreglando algunas
empresas vanguardistas en la materia.
Aclaremos: no será fácil reinventar el modelo tradicional del mentoring de las ESP. Para empezar, el mentoring
en las ESP no se presta a un enfoque corporativo sistemático, porque a los jóvenes profesionales no les gustan
los sistemas y prefieren un tratamiento personal (vea el
recuadro “Qué hace a un mentor”). Además, unmentoring personal no puede aplicarse sólo al 20% superior de
los jóvenes recién contratados: todos los profesionales
de su empresa necesitan tener mentoring, ajustado a sus
necesidades individuales, especialmente cuando las asignaciones de tareas basadas en oportunidades de aprendizaje son limitadas. Y finalmente, aunque no menos
importante, los líderes de las ESP deben reconocer que
el...
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