La necesaria evolución del capital humano

La necesaria evolución del capital humano
¿Usted, como gerente de Recursos Humanos se sienta en la mesa del Directorio cuando hay reuniones de definición de políticas, estrategias o nuevos negocios de la empresa? Lo invitamos a leer un artículo que un experto escribió sobre los retos, estadios y perspectivas en la materia.
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Por: Ariel Castiglioni, consultorde Soluciones de Capital Humano, Business Consulting Services, IBM.
En los últimos años se ha producido una fuerte transformación en el rol y las atribuciones del área de Recursos Humanos.
Atrás quedó la época en la que, quien dirigía este departamento mantenía una actitud reactiva y básicamente orientaba su labor hacia la resolución de temas sindicales, de remuneraciones, pago de convenios uotros aspectos mayormente operativos.
Actualmente, muchas compañías han comprendido que el gerente de Recursos Humanos debe ser un "socio estratégico", cuya función ocupa un lugar clave al interior de las empresas en la concreción del negocio y la estrategia.
Él y su área deben velar porque cada una de las personas de la empresa se encuentre preparada para los desafíos que anualmente elDirectorio define.
Asimismo, el gerente de Recursos Humanos debe observar si su función y su área están alineadas con la estrategia global y, por ende, con los objetivos de negocio de la organización.
Nuevas perspectivas
Este cambio de rol ha sido determinado por el creciente valor que ha adquirido el empleado para la empresa. Se considera a la persona como un "capital humano" y no como un simpleindividuo dentro de la misma, en el que es necesario:
? Invertir en capacitación
? Otorgar posibilidades de desarrollo profesional
? Trazar una carrera para que el empleado tengo claro su papel y lo que se espera de él dentro de la organización.
La identificación de intrapreneurs es un factor clave de éxito que sirve de base para motivar al resto de los empleados y generar un rol más activo yalineado con la estrategia de la empresa.
El dinero destinado a incrementar la lealtad y compromiso de un empleado siempre será una decisión correcta, sobre la cual no debemos tener duda dentro de las restricciones presupuestarias que todos tenemos en estos días.
Todo lo anterior apunta a impulsar y comprometer a los empleados en colaborar con los resultados del negocio, por medio de un esquemade funciones y responsabilidades claro, efectivo y, a la vez, coherente con la valoración de iniciativas que aporten al propio desarrollo.
Es que un empleado contento y motivado producirá mejor y mantendrá una mayor fidelidad con su compañía.
Así se resuelve un tema altamente sensible como el alto costo y fuerte daño que produce a las organizaciones la "fuga de talentos".
Avanzar al siguientenivel
Hasta aquí todo bien. Sin embargo, para muchas empresas lo dicho se acerca más a un relato de ciencia ficción.
Su realidad dista mucho de este "ideal", manteniendo estructuras tradicionales de difícil movilidad y/o ignorando qué le ocurre a sus empleados con respecto a sus motivaciones y expectativas, hacia y desde la organización a la cual pertenecen.
Estadio en la evolución deRecursos Humanos: cuatro fases de desarrollo
Las empresas consultoras enfocadas al área de recursos humanos están desde hace un tiempo trabajando fuertemente con aquellos que se han dado cuenta de la necesidad de un cambio y tratando de evangelizar sobre las culturas de management más tradicionales y conservadoras.
Por ello, los asesores han definido cuatro estadios de "evolución" de la estructurade las compañías en relación con el área de Recursos Humanos.
? Fase uno
Un gerente de Recursos Humanos, en la concepción más tradicional, está posicionado en un clásico departamento de personal.
No está presente en los proyectos desde el inicio sino que, muchas veces, reacciona frente a los pedidos que hacen las gerencias comerciales y de informática, áreas que generalmente más solicitan...