Leccciones de Cadena Critica

LECCIONES DE CADENA CRITICA
a) Aspectos Fundamentales de los conceptos :

El primer cuestionamiento que hace el libro tiene relación con los paradigmas que
existen en la planificación de Proyectos . Plantea la problemática inicial de cuando es el
momento óptimo de comenzar las actividades de los proyectos.
Existen una visión que es fundamentada en el hecho de aprovechar el tiempo lo
mástempranamente posible , contrapuesto filosóficamente a la tendencia de resguardar
la inversión para el momento indicado. La primera claramente no permitirá al líder del
proyecto mantener la " focalización " en la ruta crítica de la obra, la que sin duda
condicionará la duración general del proyecto. La concentración en los temas relevantes
es lo que marca la diferencia entre el éxito y elfracaso general de los plazos concebidos
originalmente. Generalmente se centra la atención en la medición de los avances del
proyecto y no en su incidencia en la ruta crítica. Por esta razón resulta tan trabajoso
terminar ese 10% restante, debido a la falta de focalización inicial.
Este dilema inicial es el que hace pensar que todos los modelos de optimización se
han centrado precisamente no en loesencial que necesita el proyecto y básicamente
están orientados en la forma de medición de los avances sin considerar al proyecto
como un todo . Además estas mediciones deben dirigir la mirada del lider hacia los puntos
que realmente necesitan atención.
Si mejoramos considerando el análisis de costos , en el eslabón más liviano de la
cadena , mejoramos en la misma proporción en el total dela organización sin embargo si
nos enfocamos en la visión del " throughput" nos debemos concentrar en el mundo del
valor, esto quiere decir poner la atención entre los vínculos que se generan entre ellos.
Esto quiere decir que la mayoría de las mejoras locales no contribuye en nada al proyecto
global.
El análisis que utiliza UniCO está basado en la "Teoria de las Limitaciones" las cualesplantea que :
1 Se deben identificar las limitaciones del sistema, sea esta un cuello de botella o una
política de gestión equivocada.
2. Una vez que las hemos identificados , debemos "explotar " al máximo su eficiencia.
3. Se debe Subordinar la producción a la que indica este cuello de botella o eslabón más
débil.
4. Posteriormente debemos Elevar la capacidad de las limitaciones del sistema.Se intuye que no existe compromiso entre el "mundo del costo" y el " mundo del
valor", ambos mundos están desconectados y siempre que se quiere proteger a una visión
se descalibra la otra.

Los sistemas tienen a lo más , dos limitaciones y generalmente lo que sucede es
que los esfuerzos se dispersan tratando de resolver puntual y sectorialmente bajo premisa
del control de costos..
Lassoluciones óptimas a estos conflictos surgen producto de
limitaciones y analizar los supuestos ocultos.

la búsqueda de las

Los márgenes de seguridad que se agregan a los proyectos generalmente se
desperdician y no tienen un efecto global en la duración total del proyecto.
Generalmente los equipos que terminan antes sus fases no lo informan y por esto este
esfuerzo se desperdicia. Los avancesen cambio que no forman parte de la cadena
crítica se pierden en la conexión entre una etapa y otra.
El enfoque de trabajar en tareas múltiples para incorporar margenes de seguridad
, sólo alarga el tiempo de ejecución de los proyectos, por tal razón el esfuerzo una vez
más debe estar en el " cuello de botella 2 del proyecto.
En los flujos de trabajo es necesario incorporar "protecciones" o "buffers" que en
realidad son amortiguadores que permitan que se mantengan las capacidades de
producción optimas sin disminuir su eficiencia. En el caso de las lineas de producción estos
buffer son cantidades de inventario que se acumulan delante de las unidades
productivas, con una sola diferencia a lo que ocurre en la ejecución de proyectos: Estos
inventarios no se pierden , en cambio el...