Lectura Sobre Estrategia Corporativa

¿Que es Estrategia Corporativa? 1
Pedro Parada y Marcel Planellas
ESADE
A menudo se escuchan frases como “la estrategia corporativa de mi empresa es fichar la mejor
gente” o “controlar los principales canales de distribución”. En algún caso hemos escuchado que
“la estrategia corporativa de mi empresa es diferenciarse, buscar un nicho”. En las primeras dos
frases se habla de estrategias derecursos humanos y de marketing, mientras que la tercera se
refiere a estrategia competitiva.
Sin embargo, ninguna de las tres frases se refiere realmente a la estrategia corporativa. Las dos
principales inquietudes de la estrategia corporativa son: ¿dónde competir? ¿Cómo aportar valor
a la corporación en su conjunto desde el centro corporativo?
La primera pregunta abre distintas opciones de crecimientocorporativo, como la
internacionalización o globalización, la diversificación de negocios o la integración vertical a lo
largo de la cadena de valor. También, abre las posibilidades de elegir distintas formas de crecer,
a través de adquisiciones o fusiones, alianzas estratégicas o a través de desarrollo interno,
también conocido como crecimiento orgánico.
La segunda pregunta responde a lanecesidad de asegurar que el centro corporativo añada valor
al conjunto de negocios de la corporación. Este valor añadido genera la ventaja corporativa, es
decir, la ventaja adicional debida a formar un grupo de empresas en lugar de competir cada
negocio de manera independiente en sus respectivas industrias.
En este contexto, este artículo pretende responder a las tres preguntas fundamentales de laestrategia corporativa en relación al crecimiento: ¿dónde crecer? ¿Cómo crecer?¿Cómo aportar
valor desde el centro corporativo en el proceso de crecimiento? Para ello repasa los beneficios e
inconvenientes de las distintas opciones de estrategia corporativa a la luz de la experiencia de
distintas corporaciones.
¿Dónde crecer?
A lo largo de la cadena de valor
La empresa tiene diversas posibilidades pararedefinir el ámbito de competencia. Por ejemplo,
una empresa puede modificar su grado de integración vertical, esto es, los negocios que
pertenecen a la misma cadena de valor del negocio original. A menudo se sugieren distintas
razones para la integración vertical. Las más comunes son la idea de internalizar actividades
clave para el negocio o aquellas que contribuyan significativamente a lacalidad del producto
final. Sin embargo, el supuesto implícito en ambos casos es que la empresa tiene las
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Article written for its publication at Harvard Deusto Business Review, Barcelona, 2007 (Forthcoming)
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capacidades básicas y recursos necesarios, y que es la que mejor lo hace. En efecto, si se levanta
este supuesto y aparecen empresas que realicen la misma actividad lograndouna mayor calidad
y/o un menor precio, entonces tiene más sentido dejar que otros lo hagan, siempre y cuando no
sean capaces y estén dispuestos a incrementar sus precios excesivamente o limitar su oferta
arbitrariamente por la razón que sea.
Por tanto, los procesos de integración vertical dependen realmente del funcionamiento de los
mercados. Por ejemplo, en la industria del cemento gran parte delos costes y beneficios, y por
tanto del valor añadido, se encuentran en el proceso de fabricación del cemento, que es un
proceso industrial. En un extremo de la cadena de valor, el proceso de explotación y suministro
de materias primas es un negocio minero. Por tanto, una empresa de cemento debería
concentrarse en su negocio principal industrial y comprar la materia prima de distintosproveedores en el mercado. Si el mercado funcionara apropiadamente y existieran varios
proveedores compitiendo entre sí probablemente ocurriría esto.
Sin embargo, la realidad muestra en muchos casos que las empresas proveedoras de materia
prima pueden concentrarse con relativa facilidad e intentar subir los precios. Además, como las
fábricas de cemento dependen de las materias primas, en especial piedra...