los 13 errores que cometen los gerentes

Nombre
CASO T E N N E S S E E F U R N I T U R E

COMPANY

E n el verano de 2006, John Fairbanks se encontraba en una s i t u a c i ó n p r o b l e m á t i c a .
H a c í a un mes que se h a b í a incorporado a la dirección de la Tennessee F u m i t u r e
Company, empresa dedicada a la f a b r i c a c i ó n de muebles tapizados cuya
c o m e r c i a l i z a c i ó n se realizabafundamentalmente en la costa este de los Estados
Unidos, y ya se encontraba con serias dificultades m á s de t i p o personal que
empresarial.
E l hecho de haber terminado los dos ú l t i m o s ejercicios con p é r d i d a s h a b í a llevado a
los propietarios de la empresa a poner la gerencia en manos de u n profesional - M r .
Fairbanks-abandonando la f a m ü i a las riendas del negocio. Este h a b í asido dirigido
desde su f u n d a c i ó n por Robert N a s h v ü l e , ahora con 67 a ñ o s de edad, c o n d u c i é n d o l o
de ser u n p e q u e ñ o taller con tres obreros y él mismo, a una p r ó s p e r a c o m p a ñ í a con
m á s de 80 trabajadores a principios de los^años 2000. A d e m á s de M r N a s h v ü l e se
h a b í a n incorporado en los ú l t i m o s a ñ o s a la dirección sushijos Bob y Samuel, pero
ello no h a b í a evitado la a p a r i c i ó n de n ú m e r o s rojos en la Cuenta de Resultados.
Precisamente el ejercicio de 2006 se h a b í a cerrado con unas p é r d i d a s de 140.000 |, y
a p a r t i r de ese momento se inició la búsqueda!^ de u n directivo que asumiera la
d i r e c c i ó n de la Tennessee.
Los primeros contactos con J o h n Fairbanks tuvieronlugar en Marzo de 2006. E n
aquel momento, J o h n trabajaba como adjunto al Director General de una empresa
fabricante de componentes para la a u t o m o c i ó n en el á r e a de Detroit. H a b í a
estudiado E c o n o m í a en la Universidad de Chicago y contaba con nueve a ñ o s de
experiencia profesional acumulada en dos empresas. Consideró interesante la
oportunidad de alcanzar la gerenciade una empresa aunque fuese de t a m a ñ o
considerablemente menor que aquella en la que se encontraba trabajando en ese
momento. De manera que a c e p t ó la oferta de M r . Nashville, y se i n c o r p o r ó en el mes
de Junio a su puesto como nuevo Director General.
E l Balance a 31 de Diciembre de 2006 y la Cuenta de Resultados del mismo a ñ o se
presentan en los Anexos 1 y 2.
Las ventasse realizaban a t r a v é s de representantes independientes que no p e r c i b í a n
n i n g ú n sueldo fijo, sino una c o m i s i ó n del 5% sobre las ventas. Estos agentes eran
responsables de la morosidad de los clientes, c a r g á n d o s e los impagos sobre las
comisiones pendientes de satisfacer. Este sistema h a b í a hecho que en los ú l t i m o s
a ñ o s desapareciesen todos losproblemas relativos al cobro de la m e r c a n c í a
entregada, debido a la p r e c a u c i ó n inducida a los representantes.
A pesar de los dos a ñ o s consecutivos de p é r d i d a s , la s i t u a c i ó n no era d r a m á t i c a . Pero
continuar a s í u n a ñ o m á s p o d r í a Uegar a compUcar las cosas. N o h a b í a problemas
para conseguir m á s f i n a n c i a c i ó n bancaria, pueslas relaciones con el Tennessee
Manufacturing B a n k siempre h a b í a n sido fluidas y amistosas, no habiendo
incumplido M r . N a s h v ü l e ninguno de sus compromisos de pago.

En cuanto a su política financiera, la compañía pagaba a sus proveedores a 60 días, aunque
se sabía que en el sector había quien pagaba incluso a 90 días sin recargo; t a m b i é n se daban
casos de pagos a 45días, si bien en estos casos se trataba de empresas nuevas en el sector. La
Tennessee tenía fama de empresa formal y buena pagadora entre sus proveedores.
Los clientes pagaban a una media de 60 días, m á s o menos. En algunas ferias del mueble,
varios colegas de Mr. Nashville presumían de cobrar a 30 y 45 días, sobre todo si el producto
era comercial y tenía aceptación en el mercado.
Cuando...