Los Desafios Emergentes

Los desafíos emergentes Las empresas tendrán la obligación de repensar la naturaleza de sus competen cias centrales y adquirir las necesarias para delinear su futuro. Al ingresar al siglo XXI, los gerentes enfrentan nuevos desafíos. La calidad, la rapidez y la agilidad de su trabajo serán atributos necesarios, pero no suficientes para competir con éxito. Tendrán que sumarles la capacidad parareconocer las principales discontinuidades emergentes —globalidad, desregulación, volatilidad, convergencia, fronteras industriales difusas, normas, desintermediación y sensibilidad ecológica—, y aprender a ser innovadores. De hecho, las discontinuidades convierten algunas competencias centrales en peligrosas rigideces. Por lo tanto, a fin de explotar las oportunidades que irán surgiendo, estánobligados a desarrollar nuevas competencias. En pocas palabras, tienen que enfrentar la tarea simultánea de "olvidar" ciertas cosas, y de "aprender" otras. El panorama competitivo Las ocho discontinuidades mencionadas constituyen el panorama competitivo emergente. Si se las encara de a una por vez, es imposible contar con un cuadro general de la situación, porque la presión colectiva que ejercensobre el equipo de management pasa inadvertida. Hay que manejarlas simultáneamente. 1. Globalidad Durante la última década, más de 3.000 millones de personas abandonaron la ideología de una economía planificada, y se orientaron hacia variantes de la economía de mercado, lo cual generó nuevas oportunidades para las empresas. Pero la globalización produce asimetrías geográficas en los patrones decrecimiento. China e India crecieron a razón del 7 al 10 por ciento anual, mientras que Europa occidental lo hizo a menos del 2 por ciento. Este fenómeno puede introducir cambios drásticos en los recursos de una empresa multinacional. No sería sorprendente que, para el año 2010, la mayoría de las multinacionales de Occidente tuviera más del 50 por ciento de sus activos en China, el Sudeste Asiático eIndia, con el consiguiente efecto en el desarrollo de productos y el manejo de los recursos humanos. Como es obvio, la composición de la alta gerencia de esas empresas también será distinta. Por su lado, el conocimiento técnico industrial tiene focos geográficos emergentes. Taiwán, por ejemplo, produce más del 50 por ciento del total de monitores de computadoras, el 72 por ciento de los mouses yalrededor del 60 por ciento de motherboards. La zona de la Bahía de San Francisco (Silicon Valley) sigue siendo el corazón de la industria del software. Londres y sus alrededores dominan el software para videojuegos. Las industrias de la cinematografía y de la música siguen teniendo como epicentros a los Estados Unidos y el Reino Unido. Estos focos geográficos indican que, para mantenerseactualizadas, las empresas deben estar presentes en el lugar adecuado. No debería llamar la atención que todas las empresas de alta tecnología —europeas, japonesas o surcoreanas— hayan hecho inversiones en Silicon Valley. Pequeñas y destinadas a "tantear el terreno" en un principio, esas inversiones fueron aumentando con el tiempo. Por razones similares, la mayoría de las empresas de electrónica y deservicios financieros están invirtiendo en Bangalore y otras regiones de la India, con el fin de acceder al talento del software. Por lo tanto, la globalización tendrá un impacto significativo en la configuración de los recursos y en las habilidades de las multinacionales. 2. Desregulación y privatizaciones Parece haber una tendencia irrefrenable hacia la desregulación y las privatizaciones en casitodos los países del mundo. Las telecomunicaciones, los servicios de energía eléctrica, las líneas aéreas, los servicios financieros y la atención de la salud son sólo algunos de los sectores en proceso de desregulación. En la mayoría de estas industrias, las fusiones y adquisiciones son endémicas. Se ha desatado una carrera por revertir las ineficiencias típicas de los monopolios creados por la...