Macroentorno
CINCO FUERZAS QUE DETERMINAN LA COMPETENCIA EN UN
SECTOR DE M. E. PORTER
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3.3.1. DESCRIPCIÓN DEL MODELO
Presentamos a continuación una síntesis de la propuesta de Michael E. Porter.
Para él, la competencia en un sector no sólo está determinada por el grado de
rivalidad entre los competidores en el sector, también la posibleentrada de
nuevos competidores, la existencia de productos sustitutivos, el poder negociador
de los clientes y el poder negociador de los proveedores, contribuyen como
fuerzas determinantes a configurar la estructura competitiva del sector.
Figura 11. Las cinco fuerzas de Porter. (adaptado de Porter, Michael E. 1982.
ESTRATEGIA COMPETITIVA. CEC SA de CV. )
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Porter, MichaelE. 1982. ESTRATEGIA COMPETITIVA. Técnicas para el Análisis de los sectores industriales y de la
competencia. Compañía Editorial Continental SA de CV. MÉXICO. Capítulo 1. Análisis estructural de los sectores
industriales. Pág. 23 a 53.
competidores potenciales
sustitutivos
proveedores
clientes
rivalidad entre los
competidores
existentes
posibilidad de nuevos ingresospoder negociador de
los proveedores
poder negociador
de los clientes
existencia de productos o
servicios sustitutos
competidores
en el sector
industrial Prof. Gustavo Mata Fernández-Balbuena 34
3.3.1.1. 1ª FUERZA: LA POSIBILIDAD DE NUEVOS INGRESOS
Para Porter, la posibilidad de nuevos ingresos a un sector de actividad
está relacionada con el tamaño de lasbarreras de acceso al mismo.
3.3.1.1.1. BARRERAS DE ENTRADA SEGÚN M.E. PORTER
3.3.1.1.1.1. ECONOMÍAS DE ESCALA
En muchos sectores de actividad hay un tamaño crítico para ser
viable. O se tiene ese tamaño mínimo o no se puede competir. Las
economías de escala pueden aparecer en cada una de las actividades
de la empresa y no sólo en la fabricación. Las más de las veces, labúsqueda de las economías de escala es la causa de las integraciones
verticales hacia atrás o hacia delante de algunos sectores de actividad.
Porter señala también, dentro de este apartado, las economías
derivadas de los “costes conjuntos”, cuando hay activos que se
pueden compartir entre diferentes producciones. Para algunos
fabricantes ha sido más fácil introducirse en sectoresrelacionados, en
los que puedan compartir activos y bajar por ello sus costes; para los
demás sería un barrera.
3.3.1.1.1.2. DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO
Si las empresas establecidas tienen lealtad de sus clientes, por la
diferenciación del propio producto, por haber sido el primero en
entrar o por la publicidad realizada hasta el momento, habría una
barrera para el ingreso de otros;los nuevos entrantes necesitarían
realizar un gran esfuerzo, el que representan esos gastos iniciales, en
conseguir la identificación, que no serían recuperables si se
abandonase el sector.
3.3.1.1.1.3. INVERSIÓN NECESARIA, REQUISITOS DE CAPITAL
En muchos sectores se precisa una alta inversión para poder instalarse
en condiciones de viabilidad. Esto supone una barrera para elacceso
de los competidores. La inversión puede ser necesaria no sólo para
instalaciones, también para inversión publicitaria -no recuperable-,
cubrir pérdidas iniciales, otorgar crédito a los clientes, etc. Prof. Gustavo Mata Fernández-Balbuena 35
3.3.1.1.1.4. COSTOS DEL CAMBIO DE PROVEEDOR
Cuando los clientes, para cambiar de proveedor, necesiten efectuar
fuertes inversiones paraadaptarse a los requisitos de un nuevo
proveedor se ven disuadidos de hacerlo. Esto dificulta el
establecimiento de nuevos competidores, pues todos los clientes
estarían fidelizados por su proveedor.
3.3.1.1.1.5. ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Para los productos de consumo aún mayor barrera que la que pone el
consumidor, para aceptar nuevas marcas frente a las...
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