Macroentorno

ANÁLISIS DEL MICROENTORNO 2: EL MODELO DE LAS

CINCO FUERZAS QUE DETERMINAN LA COMPETENCIA EN UN

SECTOR DE M. E. PORTER

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3.3.1. DESCRIPCIÓN DEL MODELO

Presentamos a continuación una síntesis de la propuesta de Michael E. Porter.

Para él, la competencia en un sector no sólo está determinada por el grado de

rivalidad entre los competidores en el sector, también la posibleentrada de

nuevos competidores, la existencia de productos sustitutivos, el poder negociador

de los clientes y el poder negociador de los proveedores, contribuyen como

fuerzas determinantes a configurar la estructura competitiva del sector.

Figura 11. Las cinco fuerzas de Porter. (adaptado de Porter, Michael E. 1982.

ESTRATEGIA COMPETITIVA. CEC SA de CV. )



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Porter, MichaelE. 1982. ESTRATEGIA COMPETITIVA. Técnicas para el Análisis de los sectores industriales y de la

competencia. Compañía Editorial Continental SA de CV. MÉXICO. Capítulo 1. Análisis estructural de los sectores

industriales. Pág. 23 a 53.

competidores potenciales

sustitutivos

proveedores

clientes

rivalidad entre los

competidores

existentes

posibilidad de nuevos ingresospoder negociador de

los proveedores

poder negociador

de los clientes

existencia de productos o

servicios sustitutos

competidores

en el sector

industrial Prof. Gustavo Mata Fernández-Balbuena 34

3.3.1.1. 1ª FUERZA: LA POSIBILIDAD DE NUEVOS INGRESOS

Para Porter, la posibilidad de nuevos ingresos a un sector de actividad

está relacionada con el tamaño de lasbarreras de acceso al mismo.

3.3.1.1.1. BARRERAS DE ENTRADA SEGÚN M.E. PORTER

3.3.1.1.1.1. ECONOMÍAS DE ESCALA

En muchos sectores de actividad hay un tamaño crítico para ser

viable. O se tiene ese tamaño mínimo o no se puede competir. Las

economías de escala pueden aparecer en cada una de las actividades

de la empresa y no sólo en la fabricación. Las más de las veces, labúsqueda de las economías de escala es la causa de las integraciones

verticales hacia atrás o hacia delante de algunos sectores de actividad.

Porter señala también, dentro de este apartado, las economías

derivadas de los “costes conjuntos”, cuando hay activos que se

pueden compartir entre diferentes producciones. Para algunos

fabricantes ha sido más fácil introducirse en sectoresrelacionados, en

los que puedan compartir activos y bajar por ello sus costes; para los

demás sería un barrera.

3.3.1.1.1.2. DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO

Si las empresas establecidas tienen lealtad de sus clientes, por la

diferenciación del propio producto, por haber sido el primero en

entrar o por la publicidad realizada hasta el momento, habría una

barrera para el ingreso de otros;los nuevos entrantes necesitarían

realizar un gran esfuerzo, el que representan esos gastos iniciales, en

conseguir la identificación, que no serían recuperables si se

abandonase el sector.

3.3.1.1.1.3. INVERSIÓN NECESARIA, REQUISITOS DE CAPITAL

En muchos sectores se precisa una alta inversión para poder instalarse

en condiciones de viabilidad. Esto supone una barrera para elacceso

de los competidores. La inversión puede ser necesaria no sólo para

instalaciones, también para inversión publicitaria -no recuperable-,

cubrir pérdidas iniciales, otorgar crédito a los clientes, etc. Prof. Gustavo Mata Fernández-Balbuena 35

3.3.1.1.1.4. COSTOS DEL CAMBIO DE PROVEEDOR

Cuando los clientes, para cambiar de proveedor, necesiten efectuar

fuertes inversiones paraadaptarse a los requisitos de un nuevo

proveedor se ven disuadidos de hacerlo. Esto dificulta el

establecimiento de nuevos competidores, pues todos los clientes

estarían fidelizados por su proveedor.

3.3.1.1.1.5. ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Para los productos de consumo aún mayor barrera que la que pone el

consumidor, para aceptar nuevas marcas frente a las...