Madurez Y Liderazgo En Equipos De Trabajo
Páginas: 6 (1357 palabras)
Publicado: 12 de agosto de 2012
En: http://www.gestionhumana.com.ezproxy.uniminuto.edu:8000/gh4/BancoConocimiento/E/equipos_trabajo/equipos_trabajo.asp Consultado el 23 de julio de 2012.
Claves para la organización
Madurez y liderazgo en equipos de trabajo
Sin la ayuda del líder el equipo no será capaz de ser, en sí mismo, esencial para la organización.
|
Por Fernando González Soler* |
Típicamente los grupos vana través de cinco identificables estados para madurar. El proceso de maduración puede tomar, donde sea, algunos meses o varios años y no sólo se ve afectado por el extenso tiempo que requiere, sino por la manera como el líder responde a los miembros del equipo durante su desarrollo.
Por ejemplo, el líder no trabaja intensamente en los escenarios tempranos para construir la capacidad de losmiembros del equipo.
Ellos se tomarán un tiempo considerable para hacerlo, hasta los últimos escenarios tardíos. Así, frecuentemente sin la ayuda del líder el equipo no será capaz de ser, en sí mismo, esencial para la organización.
Estado 1: Concepción
En este escenario, la organización cambiante debe influir en el equipo una vez es concebido, porque en éste las organizaciones todavíaoperan tradicionalmente con la idea clásica de jefatura y roles subordinados.
Estado 2: Incubación
En éste escenario la organización comienza a planear procesos, los cuales culminarán más tarde en flujo de rediseño de trabajo y procesos de gestión. En éste escenario las operaciones se caracterizan frecuentemente por muchas actividades de preparación tales como recopilación de información,planeación y diseño.
Mientras la jefatura tradicional y de roles subordinados comienza a romperse con un dramático incremento en el compartir de información, las estructuras clásicas de la organización y las responsabilidades están todavía fundamentalmente intactas.
Estado 3: Implementación
Las nuevas normas de trabajo y las nuevas estructuras laborales fueron planeadas en el escenario 2 yserán implementadas en el escenario 3. Se presentará simultáneamente tanta confusión como expectativa en la gente donde quiera que la organización esté tratando de clarificar los nuevos roles y responsabilidades.
Estado 4: Transición
Durante éste escenario el equipo trabaja para llegar a ser confidente y competente en el nuevo sistema de trabajo. En éste escenario los equipos tienden atambalear periódicamente cuando tratan de ejercer sus nuevas habilidades y responsabilidades.
Estado 5: Madurez
Este escenario tiene centralizado todos los requerimientos básicos para que los equipos se autodirijan y autorregulen; continúan mejorando el flujo de trabajo y de procesos de sus áreas de trabajo. Ellos pueden generar una tendencia a estancarse, pero en sí disminuyen lasconfrontaciones con los nuevos retos y oportunidades.
Todos los equipos de trabajo, aún los comerciales y la fuerza de ventas, pasan a través de los cinco estados anteriores; cada equipo tomará una cantidad de tiempo para progresar en sí mismo.
En un nuevo negocio, por ejemplo, un equipo de una nueva marca, el cual ha sido específicamente contratado para trabajar en ambiente de equipo, puede tomarsolamente unos pocos días para atravesar los estados de concepción e incubación porque ellos rápidamente corrigen viejos hábitos.
Sin embargo, aunque ellos sean un nuevo equipo, la transición de estado también podrá tomar un tiempo porque deben aprender las nuevas tecnologías y técnicas requeridas en su sitio de trabajo. Por otro lado, un grupo establecido de empleados puede esperar un gran lapso,en los estados tempranos prioritariamente, para la implementación de la forma como ellos trabajen a través de los asuntos dificultosos asociados con el cambio hacia nuevas normas establecidas, reglas y roles.
El estado de transición para estos equipos, no obstante, tiende a ser más corto porque ellos han tenido la experiencia en muchas de las habilidades y procesos requeridos para cumplir...
Claves para la organización
Madurez y liderazgo en equipos de trabajo
Sin la ayuda del líder el equipo no será capaz de ser, en sí mismo, esencial para la organización.
|
Por Fernando González Soler* |
Típicamente los grupos vana través de cinco identificables estados para madurar. El proceso de maduración puede tomar, donde sea, algunos meses o varios años y no sólo se ve afectado por el extenso tiempo que requiere, sino por la manera como el líder responde a los miembros del equipo durante su desarrollo.
Por ejemplo, el líder no trabaja intensamente en los escenarios tempranos para construir la capacidad de losmiembros del equipo.
Ellos se tomarán un tiempo considerable para hacerlo, hasta los últimos escenarios tardíos. Así, frecuentemente sin la ayuda del líder el equipo no será capaz de ser, en sí mismo, esencial para la organización.
Estado 1: Concepción
En este escenario, la organización cambiante debe influir en el equipo una vez es concebido, porque en éste las organizaciones todavíaoperan tradicionalmente con la idea clásica de jefatura y roles subordinados.
Estado 2: Incubación
En éste escenario la organización comienza a planear procesos, los cuales culminarán más tarde en flujo de rediseño de trabajo y procesos de gestión. En éste escenario las operaciones se caracterizan frecuentemente por muchas actividades de preparación tales como recopilación de información,planeación y diseño.
Mientras la jefatura tradicional y de roles subordinados comienza a romperse con un dramático incremento en el compartir de información, las estructuras clásicas de la organización y las responsabilidades están todavía fundamentalmente intactas.
Estado 3: Implementación
Las nuevas normas de trabajo y las nuevas estructuras laborales fueron planeadas en el escenario 2 yserán implementadas en el escenario 3. Se presentará simultáneamente tanta confusión como expectativa en la gente donde quiera que la organización esté tratando de clarificar los nuevos roles y responsabilidades.
Estado 4: Transición
Durante éste escenario el equipo trabaja para llegar a ser confidente y competente en el nuevo sistema de trabajo. En éste escenario los equipos tienden atambalear periódicamente cuando tratan de ejercer sus nuevas habilidades y responsabilidades.
Estado 5: Madurez
Este escenario tiene centralizado todos los requerimientos básicos para que los equipos se autodirijan y autorregulen; continúan mejorando el flujo de trabajo y de procesos de sus áreas de trabajo. Ellos pueden generar una tendencia a estancarse, pero en sí disminuyen lasconfrontaciones con los nuevos retos y oportunidades.
Todos los equipos de trabajo, aún los comerciales y la fuerza de ventas, pasan a través de los cinco estados anteriores; cada equipo tomará una cantidad de tiempo para progresar en sí mismo.
En un nuevo negocio, por ejemplo, un equipo de una nueva marca, el cual ha sido específicamente contratado para trabajar en ambiente de equipo, puede tomarsolamente unos pocos días para atravesar los estados de concepción e incubación porque ellos rápidamente corrigen viejos hábitos.
Sin embargo, aunque ellos sean un nuevo equipo, la transición de estado también podrá tomar un tiempo porque deben aprender las nuevas tecnologías y técnicas requeridas en su sitio de trabajo. Por otro lado, un grupo establecido de empleados puede esperar un gran lapso,en los estados tempranos prioritariamente, para la implementación de la forma como ellos trabajen a través de los asuntos dificultosos asociados con el cambio hacia nuevas normas establecidas, reglas y roles.
El estado de transición para estos equipos, no obstante, tiende a ser más corto porque ellos han tenido la experiencia en muchas de las habilidades y procesos requeridos para cumplir...
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