Manpower

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Domestic Auto Parts
Domestic Auto Parts (DAP) era una subsidiaria de una compañía norteamericana de $ 1 billón de dólares que fabricaba y vendía auto partes originales a fabricantes de automóviles ubicados en Estados Unidos. Distribuía los productos directamente a fabricantes así como también a grandes cadenas minoristas. DAP frecuentemente ocupaba el cuarto lugar en la participación de mercadodentro del grupo de los nueve competidores directos en los Estados Unidos. El 9% que obtenía como retorno sobre el capital era aceptable pero estaba muy por debajo de los competidores líderes. La línea de productos corrientes de DAP era sólida, pero no había introducido al mercado ningún producto nuevo en los últimos tres años. Esto había provocado un descenso en los ingresos y una caída en elposicionamiento dentro de la industria. Apenas dos años atrás, DAP era el número dos en la industria, pero competidores como Western Auto y Just in Time Automotive lo habían desplazado, haciendo que DAP pasara al cuarto lugar. Western Auto había introducido al mercado productos con valor agregado a partir del uso de tecnología tanto en el proceso de producción como en las partes mismas. Los clientesde Western pagaban una prima sobre el precio por el mejor desempeño de sus productos. Por otra parte, DAP había protegido sus márgenes en ocasión de la reducción de sus ventas atacando agresivamente los costos. Si bien había logrado el objetivo de mantener los márgenes netos y operativos, lo había hecho pero a costa de limitar la inversión en la planta y el mejoramiento tecnológico de los procesosproductivos. Había comenzado a tener problemas de mantenimiento así como también se percibía un incremento de tiempo sin actividad fuera de programación. Asimismo, como carecía de la capacidad de producción flexible que tenían sus competidores, tenía que producir para inventario en lugar de hacerlo por pedido, provocando un aumento en los niveles de los costos de inventarios. La gerencia de lacompañía ahora había reconocido que los recientes recortes en los costos habrían mantenido los márgenes en el corto plazo pero pudieron haber afectado severamente la habilidad de DAP para competir en el largo plazo. Para poder revertir la situación de la compañía, la oficina central había recientemente contratado un nuevo CEO, Ellen Bright. Su trabajo estaba claramente delineado – ella tenía querevertir los resultados de la subsidiaria en un período de dos años o tendría que cerrar el negocio. Los requerimientos mínimos para que las operaciones continuaran era alcanzar el 12% del retorno sobre la inversión y consolidar una tasa de crecimiento más rápida que la de la industria para de esta manera poder retomar la primera o segunda posición entre los competidores.____________________________________________________________

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Domestic Auto Parts

Con esta directiva en mano, Bright tuvo una reunión con su equipo ejecutivo para explicarles la situación y obtener sus contribuciones. Comenzó la reunión declarando: La única manera en que podemos alcanzar nuestra meta es que cada uno de ustedes, junto con sus departamentos,cooperen en mejorar nuestros beneficios. La calidad de nuestro producto nos ha diferenciado en el pasado. Debemos retomar nuestra posición de alta calidad y aumentar nuestros ingresos y nuestra contribución a la oficina central. Mi revisión de la situación económica y competitiva de DAP sugiere que debemos hacer tres cosas: necesitamos Crecer; debemos Conocer profundamente a nuestro Cliente; y debemosser Operativamente Excelentes. Y debemos realizar las tres cosas simultáneamente para tener éxito. Joe, (el nuevo CEO traído por Bright) tú y yo hemos estado trabajando en los requerimientos económicos para alcanzar nuestra meta financiera, ¿por qué no compartimos nuestros descubrimientos iniciales con el grupo? Joe Nathan describió las metas financieras para la recuperación: Básicamente,...
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