Marketing

TEMA 3: ENTORNO DE MARKETING
CASO PRÁCTICO
UNILEVER: ¿PODER?
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“¡Dios mío, lo van a usar de verdad!”, exclamó Nabil Sakkab, responsable europeo
de lavandería de Procter & Gamble (PG) Europa, mientras examinaba detenidamente unas
diminutas partículas de cristal rosa amontonadas encima de su mesa. Era mediados de
marzo de 1994, y supondría el principio de una pesadilla para su empresacompetidora,
Unilever: el descubrimiento por parte de su rival PG del ingrediente secreto en el
revolucionario detergente superconcentrado que Unilever iba a comenzar a comercializar
bajo el nombre de Omo Power en Holanda, Persil Power en Gran Bretaña y Skip Power en
Francia.
“Power” supuso desde ese momento el mayor avance en detergentes de ropa en los
últimos quince años, y lasventas se dispararon en los países donde se comercializó. Este
hecho preocupaba a PG, no sólo porque sus competidores vendían tal cantidad, sino porque
el detergente contenía un catalizador de magnesio reconocido como un “agente acelerador”,
pero que dañaba los tejidos. Por este mismo motivo, PG había desechado este ingrediente
diez años antes (nos referimos, por supuesto, a esas partículas decristal rosa).
“Power”, resultado de cinco años de investigaciones, era, además, la base de la
estrategia emprendida por Unilever para recuperar su posición en el mercado europeo de
los detergentes (valorado aproximadamente en unos 6 billones de libras) y que desde hacía
algún tiempo PG venía liderando.
“Power” era la segunda entrada de Unilever en el mercado de los detergentesconcentrados. Tenía que ser el pionero en la industria, algo que supusiese un salto de
gigante en eficacia para poder recuperar el liderazgo. Unilever pretendía lanzar “Power” en
once países más en breve, en base a una ofensiva de marketing sin precedentes.
Neil Fitzgerald, coordinador general de la división de detergentes de Unilever, se
jugaba mucho con el éxito de “Power”. Dar un giro ala delicada situación de Unilever en el
negocio de los detergentes podría suponerle un ascenso en la dirección del grupo.

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Kotler et al (2002): Introducción al Marketing. 2ª Edición Europea. Prentice Hall: Madrid.
© EducaMarketing 2009    Página 1     
CASO PRÁCTICO: UNILEVER
Una advertencia privada
Ed Artzt, director de PG,conocido con el sobrenombre de “El Príncipe de la
Oscuridad”, tenía una buena reputación por responder siempre con contundencia cuando
creía que algo amenazaba los intereses de su compañía. Esta amenaza parecía estar dándose
en ese momento por el éxito de Power, y sobre todo por la amenaza que supondría para el
inminente lanzamiento de Ariel por parte de PG, programado para finales de1994.
Power se vendía como un detergente más avanzado tecnológicamente, y Artzt sabía
que esto no era cierto, ya que él y sus colegas habían probado, en el centro tecnológico
europeo de PG que algunos tintes oscuros en algodones se estropeaban con este detergente,
y que algunas de las prendas lavadas con Power presentaban agujeros.
El 31 de marzo de 1994, Artzt comunicó a la directiva deUnilever en Londres que
debían retirar su nuevo detergente del mercado. Se trataba de una advertencia privada, pues
era conocida la colaboración de ambas compañías en la búsqueda de nuevas soluciones de
limpieza. Sin embargo, esta vez los directivos de Unilever no hicieron caso de la
advertencia de Artzt, al pensar que se trataba de artimaña para desbancar a Power y ganar
tiempo para ellanzamiento de Ariel.
Fitzgerald no consideraba necesaria una costosa y humillante retirada de Power del
mercado, ya que este producto había sido estudiado por científicos sobre una muestra de
60.000 consumidores durante dos años, sin encontrar problema alguno.
Un artículo aparecido en la prensa alemana el 27 de abril de 1994 hacía referencia a
un portavoz de PG que explicaba el daño...