Metodologia de biadi

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El método Biadi ha sido desarrollado por el autor como una secuencia para buscar preocupaciones, identificar las centrales, analizarlas, desarrollar soluciones e implementarlas hasta disolverlas. El Biadi se centra en la organización y los subsistemas humano y administrativo. El enfoque del artículo se enmarca dentro del Retcambio y el mapa conceptual para superar obvias realidades...

PalabrasClave: problemas, obvias realidades, preocupaciones, procedimientos, Retcambio, Sinergia, protagonismo.

El rápido avance tecnológico ocurrido durante las últimos décadas, las presiones socioeconómicas a que se enfrentan las organizaciones del tercer mundo, así como una actitud más crítica hacia el entorno por parte de las personas han planteado desafíos a las estructuras organizacionalesrígidos y desactualizadas que tienen la incapacidad de reaccionar de una manera adecuada frente a los cambios.

Según Campos (1993) por donde quiera se habla del cambio como signo de nuestro tiempo. Para Pümpiu y García (1993) en los momentos actuales la empresa, el empresario y los directivos se encuentran ante el más amplio reto de respuesta humana e institucional, como consecuencia de los procesosde cambio. Los cambios en este panorama de metamorfosis, turbulencia y retos tienen componentes tecnológicos, económicos, administrativa, políticos y humanos.

Klidsberg (1991) visualiza un escenario de transformaciones en el modo de conducir y estructurar organizaciones, que demanda gerencia complejidad, dejar de ver el futuro a partir de extrapolar el pasado, proyectar simultáneamente variosescenarios posibles, permanecer abierto, capitalizando información en una panorámica amplia y lo más completa posible. Lo anterior nos lleva a inferir la presencia de acontecimientos que demandan competencias en la toma de decisiones, creatividad e innovación para competir eficazmente. Estas tendencias, así como la necesidad de la organización, como ecosistema, de adaptarse continuamente al medioque le rodea (Hadgetts y Altman 1987) imponen el diseño de rutas de cambio para alcanzar con éxito una condición que facilite la conquista de una ventaja competitiva (Porter 1990) a través de mejoras continuas e innovaciones.

Al abstraer las variables que ya están presentes en el contexto de una globalización de la economía aparecen factores como son la competitividad, complejidad creciente,dinamismo, cambio acelerado, mayores exigencias, tecnología avanzada, escasez, nuevos mercados, mayores estándares de control y calidad; agresividad de competidores. Revalorización de medidas de rendimiento tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Lo anterior refleja un entorno lleno de transformaciones, siguiendo el pensamiento de Kurt Lewin, cada gerente convive con su propio campo defuerzas impulsoras y restrictivas; del ambiente interno y externo. Cada día aparecen en el tablero organizacional cambios, lo que impone una recomposición de fuerzas en un partido de ajedrez empresarial con posiciones complejas y apremiantes.

Los esquemas posicionales lógicos y fríos son sustituidos por "gambitos" en los que se sacrifican ciertas ventajas, en favor de espacio vital, oportunidadesde penetración o de contra ataque frente a una competencia con mayor movilidad, mejores comunicaciones, con más piezas en el tablero que amenaza con el control total del mercado. Al igual que el ajedrecista experimentado, este gerente conoce teoría de aperturas (modelos de cambio y gestión) pero sabe que una vez se entra al medio de cada proyecto, no encontrara un manual que le indique que hacer,tendrá que investigar su posición, aprender de la experiencia de otros, elegir la combinación adecuada y actuar confiando en la visión estratégica del resultado esperado. Lo anterior demanda un marco de referencia para evaluar, conceptualizar, decidir y resolver preocupaciones.

¿Porqué las amenazas destruyen? Al analizar la pregunta con un grupo de estudiantes universitarios, con la técnica...
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