monografia

Índice
Parte I: Relaciones de alto rendimiento 1
Capítulo 1
De Love Field a la aerolínea de mayor éxito del mundo 1
1. EFICIENCIA 2
2. CALIDAD 2
3. CRECIMIENTO CONTROLADO 2
4. FACTORES DE ÉXITO. LIDERAZGO, CULTURA ESTRATEGIA Y COORDINACION 2
4.1. Liderazgo 2
4.2. Cultura 3
4.3. Estrategia 3
4.4. Coordinación 3
5. DETRÁS DE LOS FACTORES DE ÉXITO: 3
5.1. Relaciones De Alto Rendimiento 3
Capítulo2
De cómo southwest utiliza las relaciones de alto rendimiento para superar los desafíos estratégicos 4
1. LAS DESVENTAJAS EN PRODUCTIVIDAD DE LOS VUELOS DE CORTO RECORRIDO 4
2. COORDINACION MEDIANTE RELACIONES DE ALTO RENDIMIENTO 4
3. OTRAS RESPUESTAS POSIBLES A LOS MISMOS DESAFIOS 4
Capítulo 3
Southwest Frente A American Airlines El Poder De La Coordinacion Relacional 5
1. COMUNICACIÓN 5
2.RELACIONES 5
2.1. Conocimiento compartido 5
2.2. Respeto mutuo 5
3. COORDINAR MEDIANTE RELACIONES 5
4. SOUTHWEST FRENTE A CONTINETAL, AMERICAN Y UNITED: LA COORDINACION RELACIONAL VALE LA PENA 6
4.1. Medición de la coordinación relacional y el rendimiento 6
4.2. Hallazgos 6
5. MEJORAR TANTO LA CALIDAD COMO LA EFICIENCIA 6
6. POR QUE FUNCIONA LA COORDINACION RELACIONAL: EL PODER DE LA IDENTIDADCOLECTIVA 6
Parte Ii: Diez Prácticas De Southwest Para Construir Relaciones De Alto Rendimiento 7
Capítulo 4
Dirigir con credibilidad y preocupación por los demás 7
1. LIDERAZGO EN SOUTHWEST AIRLINES 7
2. TRANSICION DE LIDERAZGO EN SOUTHWEST 7
3. EQUIPO DE DIRECCION DE SOUTHWEST 7
Capítulo 5
Invertir En La Dirección De Primera Línea 7
1. SUPERVISION EN SOUTHWEST AIRLINES 7
2. BENEFICIOS DE LOS ALTOSNIVELES CONTRATACION DE SUPERVISORES 8
3. RAZONES PARA TENER UN NÚMERO REDUCIDO DE SUPERVISORES 8
4. RAZONES PARA AUMENTAR EL NUMERO DE SUPERVISORES 8
Capítulo 6
Selección de la formación orientadas a la competencia relacional 8
1. SELECCIÓN Y FORAMCION EN SOUTHWEST AIRLINES 8
1.1. Formación del personal recién contratado 8
1.2. Promoción interna 9
2. BENEFICIOS DE LA SELECCIÓN ORIENTADA A LACOMPETENCIA RELACIONAL 9
Capítulo 7
Utilizar los conflictos para el fortalecimiento de relaciones 9
1. BENEFICIOS DE LA RESOLUCION DE CONFLICTOS 9
2. COMO EVOLUCIONO LA RESOLUCION DE CONFLICTOS EN SOUTHWEST 9
Capítulo 8
Salvar la división entre trabajo y familia 9
Capítulo 9
Crear mediadores interdepartamentales 10
1. LOS MEDIADORES INTERDEPARTAMENTALES EN SOUTHWEST AIRLINES 10
2. BENEFICIOS DEL PAPEL DEMEDIADOR INTERDEPARTAMENTAL 10
3. LOS MEDIADORES INTERDEPARTAMENTALES DE SOUTHWEST EN ACCION 11
4. LOS MEDIADORES INTERDEPARTAMENTALES COMO FORTALECEDORES DE RELACIONES 11
Capítulo 10
Flexibilizar los límites de los puestos 11
1. FLEXIBILIDAD LABORAL EN SOUTHWEST AIRLINES 11
2. BENEFICIOS DE LA FLEXIBILDAD LABORAL 12
3. POR QUE SON TAN POCO COMUNES LOS LIMITES FLEXIBLES 12
Capítulo 11
Ver a lossindicatos como colaboradores, no como adversarios 12
Capítulo 12
Crear relaciones con los Proveedores 12
1. ASOCIACION CON LOS AEROPUERTOS 12
2. ASOCIACION PARA LA SEGURIDAD DESPUES DEL 11 DE SEPTIEMBRE DE 2001 13
3. ASOCIACION CON EL CONTROL DE TRAFICO AEREO 13
4. ASOCIACION CON LOS FABRICANTES DE AVIONES 13
5. BENEFICIOS DE LA ASOCIACION CON SUS PROVEEDORES 13
Parte Iii: Crear Y ConservarRelaciones Orientadas A Un Alto Rendimiento 13
Capítulo 13
Como las prácticas de Southwest se refuerzan o debilitan mutuamente 13
Capítulo 14
Aprendiendo de Southwest. Esfuerzos por American, Continental, United, Y JetBlue 14
1. ESFUERZOS REALIZADOS POR OTRAS AEREOLINEAS PARA APRENDER DEL MODELO DE SOUTHWEST 14
2. AMERICAN AIRLINES 14
3. CONTINENTAL LITE 14
4. UNITED SHUTTLE 15
5. JETBLUE AIRWAYS 15Capítulo 15
Crecer ante la adversidad la respuesta de Southwest al 11 de Septiembre y a Otras Crisis 15
Capítulo 16
Puesta en práctica de unas relaciones de alto rendimiento en su organización 15
1. DIRIGIR CON CREDIBILIDAD Y PREOCUPACION POR LOS DEMAS 15
2. INVERTIR EN LA DIRECCION DE PRIMERA LINEA 16
3. SELECCION Y FORMACION ORIENTADAS A LA COMPETENCIA RELACIONAL 16
4. UTILIZAR LOS CONFLICTOS PARA...