PINO

La compañía Acme vende equipo industrial de gran calidad, conocido por su diseño
innovador y su durabilidad. Los principales clientes de Acme suelen contarse entre los
departamentos de compras más prestigiosos del país, y muchos han sido clientes durante
más de treinta años.

Acontecimientos en Acme
A fines de 1992 los directivos de Acme se reunieron para analizar algunos
acontecimientosque inquietaban a la compañía. Cuando terminó la presentación, los
ejecutivos guardaron silencio cinco minutos.
“Estamos muy lejos de nuestros objetivos de ventas – dijo de pronto el vicepresidente de
marketing -. Recordemos a los vendedores que todavía son responsables de esos
objetivos si quieren obtener bonificaciones.”
“Necesitamos nuevas promociones y precios más bajos – señalo elvicepresidente de
ventas -. De lo contrario, nos costará reemplazar nuestros viejos clientes por nuevos
clientes. Además, también quisiera empezar a distribuir fuera de nuestra zona de
servicios.”
“Entiendo la necesidad de vender a bajo coste – dijo el vicepresidente de manufacturación
-, pero estamos muy rezagados. Con todos nuestros nuevos pedidos especiales, no
podemos hacer grandes tandas.Esto nos está demorando. Además tenemos problemas
técnicos con el equipo. Hacemos lo posible, pero les advierto que debemos pensar en
añadir recursos.”
“De ninguna manera – dijo el gerente general -. No disponemos de fondos. Tendrán que
arreglarse con lo que tienen.”
“¿No podemos ser más flexibles? – pregunto el vicepresidente -. Podemos aceptar
algunas inversiones, siempre que seanrentables y resuelvan estos problemas.”
Los directivos de Acme. Instituyeron un nuevo sistema para acelerar las entregas. Para
reducir los errores de facturación y mejorar el servicio a la clientela, ordenaron programas
de capacitación y una re-edición mejorada de los manuales de instrucciones. Para

impulsar las entregas especiales, fijaron mejores incentivos para las ventas y celebraronreuniones motivacionales “para premiar a los vendedores”.
Lamentablemente, la rentabilidad y las ventas cayeron aún más en los tres trimestres
siguientes.
Pautas de conducta
Seis meses después, el equipo de directivos se volvió a reunir. Como antes, sugirieron
posibles soluciones y señalaron posibles culpables. Entonces el presidente dijo: “Esto no
nos llevó a ninguna parte la última vez.Necesitamos un modo diferente de encarar las
cosas”.
“Las tendencias me han llamado la atención – dijo el gerente general -. Aquí tenemos
muchos factores aparentemente no relacionados.” Designaron un grupo de trabajo para
investigar las pautas de conducta del sistema a través del tiempo. En vez de enumerar
hechos aislados, el grupo de trabajo seleccionaría variables claves y las estudiaría hastatres o cuatro años atrás.
Dos semanas después, el gerente general anunció: “Las tendencias son peores de lo que
pensábamos. Cuando unimos todas las cifras e informes, demuestran que nuestros
problemas de servicio han aumentado en los últimos años”. Y proyectó esta diapositiva:

“Las ventas anuales – continuó – han decaído aún más desde 1991, y no muestran
indicios de subir.”

Por últimodijo: “He aquí uno de nuestros indicadores del esfuerzo de nuestros
vendedores para obtener nuevas cuentas. Nos lleva más del doble de tiempo, en
promedio, lograr una venta ahora que en los años 80.”

Los ejecutivos pronto comprendieron que estas tendencias no indicaban por qué algunas
líneas caían mientras que otras ascendían. Tampoco sugerían medidas. Las tendencias
reforzaban la sensaciónde apremio, ¿pero qué debían hacer?
Estructura sistémica
Entonces el gerente general dijo: “¿es posible que estas tendencias se influyan
recíprocamente de algún modo que no hemos visto?”
“¿Por ejemplo?”, preguntó el presidente.
“Cada vez que bajan las ventas, redoblamos nuestros esfuerzos para conseguir nuevos
clientes. Tal vez exista una relación causal.”
Hablaron una hora acerca de las...