Por Qu Es Tan Dif Cil Matar Un Mal Proyecto

¿Por qué es tan difícil matar un mal proyecto?
El producto, SelectaVisión de RCA, es uno de los mayores fracasos de todos los tiempos en la electrónica de consumo,
Pero la historia del SelectaVision merece ser recordada no solo por su monumental fracaso en el mercado, sino porque RCA insistió en inyectar dinero en el producto aún mucho después que todo anunciaba un fracaso casi seguro. En 1970,la empresa desarrollo su primer prototipo, en 1981, tras la tibia respuesta de los consumidores al lanzamiento del SelectaVision, RCA siguió desarrollando nuevos modelos e invirtiendo en capacidad de producción. En 1984, finalmente RCA mato el producto, que le costó a la empresa la astronómica cifra de US$580 millones, comprometiendo recursos durante 14años. Las empresas cometen todo el tiempoerrores similares, aunque de manera algo más modesta.
¿Por qué las empresas no pueden matar los proyectos condenados al fracaso? ¿Simplemente por mala gestión? Los fracasos que he estudiado se produjeron, irónicamente, no por la incompetencia de gerentes o por una burocracia arraigada, sino porque los directivos compartían la ferviente y generalizada convicción del inevitable éxito final de suproyecto. Este proyecto nace de forma natural, junto con un “campeón del proyecto”, después se extiende por toda la organización, llegando a niveles más altos. El resultado es lo que llamo “creencia colectiva”, que puede llevar a una organización normalmente racional a un comportamiento muy irracional.
Mi análisis revelo una serie de prácticas que pueden ayudar a las empresas a evitar ese tipo dedesastre. Por ejemplo, pueden formar equipos de trabajo integrados por miembros que ojala no sean todos cantantes del mismo coro. Quizás lo más importante es que las empresas reconozcan el rol de los “campeones de la retirada”, gerentes con carácter y credibilidad para cuestionar la convicción predominante, que exijan datos solidos sobre la viabilidad de proyecto y, si es necesario, que argumentenenérgicamente a favor de darle muerte. La importancia de los “campeones de proyectos” está bien documentada, pero el valor de una persona capaz de liquidar un proyecto antes que se convierta en un forado de dinero, por lo general, no ha sido apreciado.
FE INQUEBRANTABLE
Essilor se enorgullece desde hace mucho tiempo de sus investigaciones. Ya antes había inventado los “lentes progresivos Varilux”, quecorrigen la miopía. Esta historia comienza en el verano de 1979, cuando parece posible un descubrimiento similar. Surge un investigador que dice poder fabricar un lente con ese material. La noticia se difunde rápidamente por la empresa y es saludada con entusiasmo. El director de investigación y manufactura pregunta si el producto será viable. Pero no le hacen caso porque, según uno de suscolegas, él es “siempre escéptico”. Inicialmente habían proyectado 40 millones de unidades al año, pero surgieron inconvenientes. Asi que ahora las estimaciones cambiaban a 10 millones de unidades. Entonces surge otro problema: los costos de producción duplican lo proyectado. En junio de 1982 Essilor lanza el lente con orgullo. Essilor lanza una segunda generación de lentes con la intención de solucionarlos problemas de separación de las capas, sin conseguirlo. Las ventas caen por debajo de 15000 unidades.
Tras un año de nuevas investigaciones, el problema sigue sin resolver. Pero el jefe de investigación argumenta ante el comité ejecutivo que como el problema de separación ha sido corregido, se debería lanzar la tercera generación del lente. Las ventas de 1988 crecen hasta la deslucida cifra de50000 unidades. En la primavera de 1989, como consecuencia de algunas jubilaciones y de la reestructuración de las unidades de investigación y producción de la empresa, se unen al proyecto cuatro nuevos gerentes. Un nuevo jefe de investigación. Las ventas todavía son bajas. La inversión necesaria para desarrollar una gama completa de productos, incluido un lente progresivo, podría duplicar lo...