Porter

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  • Publicado : 16 de marzo de 2011
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El modelo de Michael Porter:

Una visión sobre una de las fuerzas internas con mayor impacto sobre las organizaciones: la competencia

El modelo planteado por Michael E. Porter, publicado en su libro “Competitive Strategy” en 1980, es una herramienta que permite profundizar el análisis de la estrategia competitiva de una organización.

Toda organización debe enfrentarse a los rigores de lacompetencia, por lo que es imprescindible realizar un análisis que nos brinde información sobre la situación de la empresa con relación a las variables de su entorno. A partir de la elaboración de un diagnóstico se podrán determinar cuáles son las estrategias competitivas adecuadas que deben plantearse.

Competencia: Empresas que se dedican a brindar un mismo producto / en el mismo mercado.Estrategia competitiva: Camino o cursos de acción que una organización se propone seguir en el mediano o largo plazo a fin de alcanzar sus objetivos previamente planteados. Dichas acciones están orientadas a superar los resultados que se desean obtener respecto de los que pretenda lograr la competencia

En la primera parte de su libro, expone su modelo bajo la denominación “Fuerzas que mueven lacompetencia en un sector industrial”. Aquí se presenta un marco general que sirve para analizar la estructura de este sector y su competencia.

M. Porter plantea este análisis para mercados industriales, sin embargo es trasladable a otro tipo de rubro.

El autor presenta este marco a partir de un gráfico en el cual analiza 5 fuerzas ubicados en forma de cruz. A estos 5 factores externos se losdenomina fuerzas por el impacto que produce en la organización cualquier acontecimiento o suceso que ocurra con ellos.
Cruz del modelo de M. Porter
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Análisis vertical del modelo

En el centro de la cruz se encuentra la primera de las cinco fuerzas, el sector o rubro al que pertenece la organización en análisis. Esta fuerza comprende a la empresa en cuestión y todas las otras que seanoferentes de los mismos productos, es decir competidores directos.

Si continúan con este análisis vertical, hacia abajo encontramos la segunda fuerza: los productos sustitutos. Este grupo está compuesto por aquellas organizaciones oferentes de productos diferentes pero que satisfacen la misma demanda, convirtiéndose así en competencia indirecta. Este tipo de competencia no es fácil deidentificar, pero puede quitarle clientes a la organización.

Por ejemplo para un cine, mientras que el resto de los cines representan la competencia directa, las empresas que ofrecen productos/ servicios sustitutos son el teatro, la televisión por cable, la televisión por satélite y los video club

Por otro lado, en el extremo superior de la cruz, pueden observar los llamados competidores potenciales.Estos son aquellas empresas que si bien al momento de realizar el análisis no son competencia, pueden convertirse en competidores ingresando al sector industrial y tratando de obtener una participación en el mercado.

Si esto ocurriera la amenaza estaría dada por el ingreso de una nueva empresa que lleva al resto de las empresas a bajar sus precios, lo que se traduce en un aumento de costos yuna disminución de la rentabilidad.

No todos los competidores actúan simultáneamente. Algunos entran o salen según su conveniencia estratégica.

Barreras de entrada para los competidores potenciales al sector

Para ingresar al mercado determinado por un sector industrial/ comercial, toda empresa en calidad de competidor potencial, deberá enfrentar ciertas limitaciones. A estas restriccionespara el ingreso se las llama barreras de entrada o de salida.
Según M. Porter, las empresas que integran un determinado sector deben proteger el ingreso de nuevos competidores operando de manera tal de asegurarse barreras de ingreso y egreso que lo sitúen en una posición de privilegio. Los principales conceptos que se deben tener en cuenta para analizar una barrera son:

Barreras de entrada:...
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