Proter & gamble

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Management | Jueves 24 de Agosto de 2006
El modelo de innovación de Procter & Gamble
La compañía multinacional sigue apostando a la renovación para continuar creciendo, pero no deja de concentrarse en la investigación y el desarrollo
Por Larry Huston y Nabil Sakkab © 2005 Harvard Business Review

En el 2004, Procter & Gamble lanzó una nueva línea de papas fritas Pringles, con dibujos ypalabras –preguntas de cultura general, datos sobre animales, chistes– impresos en cada hojuela. Fue un éxito inmediato. En los viejos tiempos, nos habría tomado dos años introducir este producto en el mercado, y habríamos tenido que respaldar toda la inversión y el riesgo de manera interna.

Pero mediante la aplicación de un enfoque sobre la innovación fundamentalmente nuevo, fuimos capaces deacelerar a Pringles Prints, desde su concepción hasta su lanzamiento, a menos de un año y a una fracción de lo que habría costado de otro modo. Así es cómo lo hicimos. Alrededor del 2002, mientras hacíamos brainstorming sobre cómo lograr que los bocadillos fueran más novedosos y divertidos, alguien sugirió que imprimiéramos imágenes de la cultura popular en Pringles. Era una gran idea, pero, ¿cómopodríamos hacerlo?

Una de nuestras investigadoras pensó que deberíamos tratar de imprimir imágenes, mediante inyección de tinta, sobre la masa y usó la impresora de su oficina para hacer la prueba (usted puede imaginarse su llamado a nuestra oficina de soporte computacional). Pronto nos dimos cuenta de que cada patata debía ser impresa al salir del proceso de fritura, cuando todavía tenía un altogrado de humedad y temperatura.

De algún modo, tendríamos que producir imágenes nítidas, en múltiples colores, aun cuando imprimiéramos miles y miles de patatas fritas por minuto. Además, la creación de tinturas comestibles que satisficieran esas necesidades requeriría de un tremendo desarrollo. Tradicionalmente, habríamos gastado el grueso de nuestra inversión sólo en el desarrollo de unproceso factible. Un equipo interno se habría conectado con una compañía de impresoras de inyección de tinta que pudiera concebir el proceso, y luego habríamos entrado en complejas negociaciones sobre los derechos para usarlo. En lugar de ello, redactamos un informe de tecnología que definía los problemas que debíamos resolver y lo hicimos circular por nuestras redes globales de personas einstituciones, para averiguar si había alguien en el mundo que tuviera una solución ya preparada.

Fue a través de nuestra red europea que descubrimos una pequeña panadería en Bologna, Italia, dirigida por un profesor universitario que además fabricaba equipos para horneado.
Él había inventado un método de inyección de tinta para imprimir imágenes comestibles en bizcochos y galletas, que adaptamosrápidamente para resolver nuestro problema.
Esta innovación sirvió para que el negocio de las Pringles de América del Norte alcanzara un crecimiento de dos dígitos en los últimos dos años.

La mayoría de las empresas todavía se aferra a lo que llamamos el modelo de invención, centrado en una infraestructura física de I&D (investigación y desarrollo), y en la idea de
que su innovación debe residirprincipalmente dentro de sus cuatro paredes.

Por cierto, estas empresas están crecientemente tratando de apuntalar sus abrumados departamentos de I&D con adquisiciones, alianzas, licencias y tercerizaciones selectivas de la innovación.

Además, están lanzando proyectos autónomos (skunk works), mejorando la colaboración entre marketing e I&D, ajustando los criterios de llegada al mercado, yreforzando la gestión de la cartera de productos. Pero éstos son cambios incrementales, parches de un modelo acabado. Quizás sean palabras fuertes, pero considere los hechos: la mayoría de las empresas maduras tienen que generar un crecimiento orgánico de 4 a 6% por año. ¿Cómo lo logran? En el caso de P&G, esto equivaldría a establecer un negocio de u$s4.000 millones este año solamente.

No hace...
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