¿Qué es la estrategia? Michael E. Porter

I. LA EFICACIA OPERACIONAL NO ES ESTRATEGIA. El posicionamiento (antes la parte más importante de la estrategia) ha sido descartado como demasiado estático para los mercados y tecnologías actuales. Ahora, la ventaja competitiva es temporal. Esto, está llevando a un número importante de empresas hacia una competencia recíprocamente destructiva. El problema nace en una incapacidad de diferenciarentre eficacia operacional (EO) y estrategia. Muchas empresas han aplicado extraordinarias herramientas y técnicas de gestión (benchmarking, terciarización…) sin resultados evidentes ya que no han sido capaces de transformarlas en una rentabilidad razonable, de manera que las herramientas de gestión han reemplazado a la estrategia. Tanto la eficacia operacional como la estrategia son necesariaspara alcanzar la meta en un determinado negocio pero hay que tener muy en cuenta sus formas de operar. Una empresa puede desempeñarse mejor que sus rivales sólo si es capaz de establecer una diferencia que pueda mantener. Debe entregar mayor valor a los clientes (a través de la diferenciación, que se produce tanto por la elección de actividades como por la manera en que se realizan), crear un valorcomparable a menor costo (la ventaja en costo surge de la realización de actividades específicas de manera más eficiente que los competidores) o ambas cosas. La eficacia operacional significa realizar las mismas actividades mejor que los rivales. Aunque la eficacia operacional incluye la eficiencia, no está condicionada por ella. Por el contrario, el posicionamiento estratégico implica realizaractividades diferentes de aquellas de los rivales, o bien realizar actividades similares de manera diferente. En concreto, los japoneses estaban tan avanzados con respecto a sus rivales en eficacia operacional que podían ofrecer al mismo tiempo menor costo y mayor calidad. Esto es importante ya que, cuando una empresa mejora su eficacia operacional, se acerca a la frontera de la productividad lo querequerirá inversiones de capital, personal diferente o simplemente nuevas formas de gestión. Esta mejora requiere un esfuerzo continuo, el empoderamiento, la gestión del cambio y llamada organización de aprendizaje. Sin embargo, todo esto no es suficiente para lograr una rentabilidad superior pues los competidores imitan ese comportamiento e incluso algunos llegan a mejorarlo. Una segunda razónpor la cual una mejor eficacia operacional es insuficiente es la competencia basada solamente en la eficacia operacional pues es destructiva para las empresas y que finalmente llevará, sin quererlo, a la imitación y a la uniformidad.
II. LA ESTRATEGIA DESCANSA SOBRE ACTIVIDADES ÚNICAS. La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa la selección intencionada de un conjunto deactividades distintas para entregar una mezcla única de valor. Es el caso de Southwest Airlines Company, que “atiende a los viajeros sensibles a los precios y a la conveniencia”. La compañía realiza las actividades de forma distinta a sus rivales. Si no fuera de este modo, la estrategia sería un mero lema publicitario que no resistiría a la competencia. Así, diferenciándose de sus competidores, Southwestcreó una posición estratégica distintiva y preciada sobre la base de un conjunto de actividades singularmente diseñadas. Del mismo modo, Ikea, el minorista internacional de muebles con sede en Suecia, también tiene un claro posicionamiento estratégico. Al igual que Southwest, Ikea optó por realizar las actividades de manera distinta a sus rivales pues si comparamos la típica tienda de muebles conla marca sueca, nos damos cuenta de que no tienen nada que ver. La primera maximiza la personalización y el servicio, pero a un alto costo. Ikea no, ya que utiliza un modelo de autoservicio y aunque gran parte de su posición de bajo costo se debe al hecho de que los clientes “lo hacen por sí mismos”, la compañía sueca ofrece una serie de servicios adicionales que sus competidores no ofrecen...