reingenieria

Taco Bell, subsidiaria de Pepsi Co, andaba mal y empeoraba cuando John E. Martin fuenombrado director ejecutivo en 1983. El problema para Martin no era convencer alpersonal para que la compañíatuviera que rediseñarse para un futuro a largo plazo. Suproblema era realizar un cambio suficiente radical y rápido como para salvar lacompañía, le habían dado el liderazgo de una empresa que se hacíamás pequeña ymenos rentable día por día.Hace poco, Martin explicó en la forma siguiente los cambios que inició Taco Bell:Para nosotros el proceso de reingeniería ha sido como un viaje al descubrimiento– viajeque venimos realizando desde casi un decenio y sabemos que ha de durar tanto comoTaco Bell en el negocio de servir a los clientes.A los largo de todo el proceso, lo más grande que hemosaprendido es lo más básico, osea, que todo comienza con una simple decisión de escuchar a nuestros clientes.Cuando me nombraron jefe ejecutivo en 1983, Taco Bell era más o menos lo mismo quecualquier otronegocio de restaurantes de servicio rápido. Nuestra organización era de“órdenes y control” de arriba abajo, con múltiples niveles gerenciales; la principalpreocupación de cada nivel era vigilar alinmediatamente inferior. También nosmovíamos por procesos, en el sentido de la palabra, con manuales operativos para todo,y hasta manuales para interpretar otros manuales.Lo mismo que nuestroscompetidores, estábamos enredados en el proceso de procesar;luchábamos por algo más grande, mejor y más complicado en todo lo que hacíamos.Si algo era sencillo, lo complicábamos. Si era difícil, hallábamos lamanera de hacer quefuera imposible.Obrábamos en esa forma porque, con tantos niveles gerenciales necesitábamos dificultar las cosas para mantener a todo el mundo ocupado. Cuantos más controles yórdenestuviéramos en el sistema, tanto más justificaba el sistema su propia existencia.Por desgracia, en nuestros esfuerzos cada vez mayores por micromanejar todos losaspectos de las operaciones de...