Resumen 7 8 org

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CAPITULO 7:
COMENZANDO CAMBIOS EN LOS SECTORES DE OFICINA
Lo que distinguía Schnell, como un proyecto ambicioso de reingeniería eran 2 características básicas: la primera era que la reingenieríaera global en toda la empresa; la segunda era convertir a toda la empresa en una organización basada en procesos.
En el caso de Schnell, antes de avanzar con el rediseño del sistema informático ydespués de haber realizado el análisis de valor de los procesos, se decidió rediseñar la organización, luego de ello, se haría el rediseño de los sistemas.
Cada célula es responsable no solo de susingresos, sino también de sus costes, incluyendo coste de capital circulante; cuando se lanza una orden al proveedor, se le indica también en la comunicación la célula y el lugar de acceso al almacénfocalizado Kanban de la célula de fabricación, de esta forma en lugar de ir al almacén central re realiza el envío directo a la célula correspondiente. Esta información es muy importante para que eldirector de negocio, el gestor de la célula, pueda según su propio nivel de desempeño.
Existe una interacción informática muy estrecha de las células con otras células, con sectores descentralizados y lasinternas de la célula.
Para el cálculo de los costes, en una organización basada en procesos es mucho más fácil calcularlos que en una organización tradicional: lo importante es identificar loselementos que cuantifican el desarrollo de actividades dentro de la célula, se debe analizar cuanto tiempo dedico cada célula a un producto y cliente; y de esta manera aplicamos el “Activity BasedCosting” al caso celular.
Para elegir a los directores de negocios, se necesita personas con inteligencia, no tanto matemática sino más bien humana, que sean líderes dentro de su núcleo, que impulsen elproyecto con fervor para que las personas que lo rodeen se impregnen de esta pasión. Esta elección es primordial, porque de ello dependerá el éxito o fracaso de la reingeniería; en un segundo plano...
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