Resumen Cap 3 Libro Buenos Equipos Proyectos Inbatibles

CAPITULO 3
La principal cualidad de los equipos innovadores es un profundo sentido de espíritu de equipo y la tendencia a valorar a los miembros del equipo por encima de los demás.
Los grandes equipos confían en la competencia personal, que es la razón por la cual contratan y se ocupan por alimentarla.
-COMPETENCIA PERSONAL-
En cualquier empresa, los trabajadores dedican al menos el 80% desu tiempo a mantener el estatus quo. Es el 20%restante del tiempo. El que se dedican a los sobreesfuerzos, el que los hace seguir adelante. Si destinamos nuestro tiempo libre a subsanar errores en vez de hacer lo que de verdad importa, es imposible avanzar.
Esta es una de las razones por las que los equipos innovadores valoran tanto la competencia y protegen un tiempo muy valioso cuando pidensinceridad si alguien está pasando apuros o necesita que le aclaren una meta o una necesidad especifica; confían en que los miembros del equipo buscaran en sus compañeros la información y las habilidades que les hacen falta, y que mejoraran su preparación formándose dentro y fuera de la empresa.
Existen una serie de características denominadas blandas, las cuales son las que encontramos en losmiembros de los equipos innovadores; cuanto más partidario sea uno de estos rasgos, más comprometido estará con su trabajo y más comprometido estará con su trabajo y más competencia demostrara a sus compañeros y jefes.
Los 4 básicos + el Reconocimiento.
Aquí nos habla, que durante esta investigación se descubrió que los líderes que consiguen mejores resultados en los negocios dan impresión a susempleados de ser capaces en las siguientes áreas
* Fijar metas
* Comunicar
* Confiar
* Rendir cuentas
* Reconocimiento
Lo que quedó claro con esta investigación es que los 4 básicos + reconocimiento no son exclusivos de la dirección de empresas. Son rasgos que también poseen los miembros, no solo los dirigentes, de los equipos innovadores.
El BCG ha descubierto que existen 5 áreasde respuestas más indicadas para valorar si un empleado está comprometido con su equipo:
* La satisfacción general del empleado.
* La probabilidad de que el empleado le recomiende el trabajo a un amigo.
* La probabilidad de que el empleado recomiende los servicios o productos de la empresa.
* La probabilidad de que el empleado sigua en su puesto de trabajo al menos dos años mas.* La probabilidad de que el empleado esté dispuesto a hacer un sobresfuerzo necesario.
Si nos centramos en desarrollar la competencia personal, lo que debería guiar nuestros primeros y más certeros esfuerzos es fijar metas, comunicar, confiar, rendir cuentas y reconocer.
FIJAR METAS.
Al entrevistar a los miembros de los equipos con mejor rendimiento nos dimos cuenta de que solían dedicar untiempo a identificar las metas que se adecuaban con sus competencias personales, así como con las necesidades del equipo, la empresa y los clientes. De este modo no solo se aseguraban de que sus esfuerzos tenían un significado personal, sino que también tendrían consecuencias en el mundo que les rodeaba.
En la práctica, es difícil fijar una sola meta; fijar dos es más sencillo. Si se establecen ala vez una meta cuantificable y una meta de comportamiento, ambas se complementan para avanzar. La meta cuantificable consiste en un resultado deseado expresado en números y una fecha de finalización. Una meta de comportamiento podría ser hacer 14 llamadas de prospección o buscar tres empresas nuevas cada semana.
Por supuesto, a medida que uno trabaja para conseguir la meta, debe dedicar untiempo a evaluar los progresos.
COMUNICAR.
Si las personas no entienden los mensajes que reciben de sus compañeros o directores, la comunicación fracasa, no se consiguen las metas y la confianza se desquebraja. Los equipos innovadores son conscientes de eso, sus miembros se dan cuenta de que escuchar es tan importante como hablar. La frecuencia con que se establezca comunicación es tan importante...