Resumen Managing The Strategy Journey

En el año 2009 muchas empresas reaparecieron debido a que se habían retirado durante la crisis financiera.
Debido a esto las compañías necesitaban que sus equipos de liderazgo trabajaran de distinta manera.
En las intertantos muchas empresas llevaron a cabo experimentos para acortar sus ciclos de planificación financiera.
Pero hemos sugerido que la única manera efectiva en tiempos deincertidumbre (después de la crisis) era reunir con más frecuencia a los miembros de la parte superior los cuales son posicionados en una empresa de forma única (los lideres o equipos de liderazgo) ya que ellos debaten temas críticos y ven las implicaciones de estos, y a la vez toman decisiones oportunas.
Desde entonces se sigue evolucionando sobre como las empresas deben emprender el desarrollo deestrategias en el siglo 21 se hicieron tests estratégicos a más de 2000 ejecutivos para poder observar si una estrategia (de 10) podía vencer a la competencia y se aprendió que el 35% de las estrategias podían vencer a las otras, se generaron diversas dudas sobre la efectividad que tendrían estas en las compañías.
Compañías relacionadas con el bienestar de la salud fueron observadas, y frecuentaronrealizar diálogos estratégicos envolviendo sólo a un grupo focalizado que eran los ejecutivos con más experiencia. Ya que pueden plantear una estrategia y a la vez tomar decisiones estratégicas para la organización
Estas compañías empezaron un viaje que no ha terminado, y nosotros tampoco y esperemos que estas ideas nos sirvan en un futuro para crear muchos líderes en varias organizaciones.
Lo quenecesita hacer un TOP TEAM! Deben empezar por incrementar el tiempo para formar juntos estrategias de gestión. La experiencia dice que esto deberá tomar alrededor de 2 – 4 horas, semanales o cada dos semanas, durante un año. De esta manera será posible que:
Involucren al equipo en revisiones periódicas de aspiración corporativa y dirigir cambios en las estrategias específicas por cambios de fuerzaglobal dentro de la compañía.
Formular iniciativas estratégicas específicas necesarias para cerrar la brecha entre la realidad corporativa y la aspiración corporativa.
Convertir iniciativa en realidad integrando la gestión de estrategia junto con la participación financiera en el proceso.
Ajuste de aspiraciones y dirección
Se da un ejemplo de un banco el cual estaba pasando por un periodo de perdida,a lo cual el CEO (Director ejecutivo) decide convocar a su “mesa directiva”, para cambiar la estrategia a largo plazo. Pero el cambio de dirección en esta situación es un tanto problemática ya que el funcionamiento, la mayoría de las veces, es a corto plazo. Como resultado las decisiones que se toman, se hacen inconscientemente en el flujo de la ejecución de los negocios o en procesos deplanificación anual o a través de proyectos puntuales.
Se dice que en un periodo de alrededor de 18 meses a 2 años se puede cambiar de dirección considerablemente. En el ejemplo anteriormente dado el momento clave llega cuando el equipo de liderazgo se une en la comprensión de la posición competitiva de la institución.
Luego de que el equipo se uniese para ir en una misma dirección se hacen movimientosdifíciles como salir de algunos negocios no esenciales y reorganizar el bando a lo largo de sus líneas de grupo.
Installing a rigorous ongoing strategy process - Instalación de un proceso de la estrategia en curso riguroso

Una vez que el aumento de la actividad concentrada había terminado, el enfoque del equipo senior-management pasó de cambiar de dirección a la solución (resolver) de estascuestiones (problemas) pendientes. Abordar cuestiones críticas ambiguas en el flujo de ejecución de una gran empresa es un reto (desafío) diferente de (que) hacer cambios de dirección obvias en respuesta a los cambios ambientales fundamentales, como respuesta a un cambio en la regulación.
Las diferencias son en gran parte en la granularidad y la sincronización. En otras palabras, estaba bien que del...