SEPHORA

513-S05
REV:

25 DE JUNIO DE 2012

ELIE OFEK
ALISON BERKLEY WAGONFELD

Sephora Direct: Invirtiendo en Redes Sociales,
Videos, y Teléfonos Celulares
Julie Bornstein, vicepresidenta ejecutiva de Sephora Direct, miró rápidamente el último parámetro
de medición de las redes sociales de Sephora EE.UU. SA mientras esperaba el ascensor en el pasillo
de las oficinas de su empresa en SanFrancisco, California. Estaban a finales de octubre de 2010, y se
dirigía al 32º piso para encontrarse con David Suliteanu, presidente y gerente ejecutivo (por sus siglas
en inglés CEO) de Sephora en EE.UU. Sephora era la vendedora minorista de especialidad en belleza
de mayor prestigio en el mundo con aproximadamente 2 mil millones de dólares de ingresos
provenientes de las tiendas de la empresaen EE.UU. y Canadá así como también del sitio web
Sephora.com. La empresa comenzó en Europa en 1969, e ingresó en EE.UU. en 1998, vendiendo una
gran gama de cosméticos, fragancias, productos para el cuidado del cabello y de la piel. Sephora era
conocida por sus comercios activos en los que se estimulaba a la prueba y a la experimentación.
A medida que Bornstein salía del ascensor e ingresaba alpasillo decorado con rayas negras y
blancas, pensaba acerca de las futuras reuniones donde tratarían el tema del presupuesto con la
empresa matriz de Sephora, Louis Vuitton y Moet Hennessy (LVMH). El grupo de Sephora Direct era
responsable de todas las comercializaciones directas y de las iniciativas digitales, incluyendo
Sephora.com y el programa de lealtad Beauty Insider de Sephora. En el2008, el equipo de Bornstein
comenzó a experimentar en Facebook y con videos en línea, y en el 2009 comenzó a planificar
aplicaciones para teléfonos celulares. Para el verano de 2010 Suliteanu había autorizado la creación de
un nuevo grupo dentro de la organización de Sephora Direct para focalizar en estas nuevas
iniciativas. Bornstein anhelaba duplicar su presupuesto en las redes sociales,video y teléfonos
celulares para el 2011, y necesitaba que Suliteanu respaldara su pedido con un fondo adicional de
aproximadamente 1 millón de dólares. Suliteanu transmitió que él respaldaría más fondos en caso de
que Sephora “ganara” en este espacio, sin embargo, le correspondía a Bornstein determinar que
implicaría ser ganancia para la empresa. Mientras tanto, Bornstein reflexionaba acerca dela manera
en que Sephora debía medir el éxito de sus esfuerzos digitales.
Mientras Bornstein caminaba hacia la oficina de Suliteanu, observó la hoja de parámetros de
medición semanal. Advirtió el rápido crecimiento de “admiradores” de Sephora en Facebook y las
miles de recientes descargas de la nueva aplicación de Sephora para iPhone. Bornstein se sentía bien
con respecto a los esfuerzos quehabía hecho la empresa hasta el momento, pero sabía que existían
más oportunidades por delante. Justo la semana anterior ella y su equipo hablaron acerca de
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El caso de LACC número 513-S05 es la versión en español del caso de HBS número 511-137. Los casos de HBS se desarrollanúnicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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