Sindrome De Fin De Mes

Investigación de Operaciones

Cómo

Eliminar el Síndrome de

Fin de Mes
Por: Diego Luis Saldarriaga Restrepo Gerente Operaciones y Logística Grupo Familia. diegosr@familia.com.co

Muchas compañías padecen la concentración de las ventas en la última semana del mes. Además se produce una concentración fuerte en los últimos dos o tres días de cierre mensual de ventas. Esto es conocido comoSíndrome de Fin de Mes, el cual trae como consecuencias dificultades de planeación de las operaciones, aumento de los costos de servir y disminuciones de los niveles de servicio. En este artículo se presentarán las causas de este síndrome y un recetario de posibles soluciones.

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Investigación de Operaciones
El efecto que tiene el Síndrome de Fin de Mes sobre el servicio es evidente: ventashechas el fin de semana de cierre se entregan hasta el viernes de la semana siguiente y la disponibilidad de productos y tiempos de entrega se afectan con esta práctica.
cada que suceda un cierre de ventas, de esta manera ejerce cierta presión sobre el vendedor quien al final del mes se verá obligado a visitarlo y a darle un descuento importante a cambio de compras por un volumen significativo.Esta compra substancial le cubrirá ventas del mes entero y tal vez un poco más del siguiente. En realidad este entendimiento pobre pasa con más frecuencia de lo que se cree, los clientes tienen “la sartén por el mango” en muchas ocasiones y pueden ejercer una presión fuerte sobre los proveedores. Surgen muchas preguntas relacionadas con esta práctica de gestionar las relaciones comerciales, veamosalgunas de ellas: ¿El cliente sabe qué tan costoso es comprar altos volúmenes de mercancía que debe guardar por varios días, afectando su flujo de caja?, ¿Cliente y proveedor saben el impacto de esta práctica de negocio en su capital de trabajo?, ¿Están cuantificados los daños ocasionados por la abundancia en la bodega? y ¿Están cuantificadas las demoras ocasionadas en las entregas a los clientespor tener las bodegas llenas (demoras que hacen que los pedidos se retrasen o que se deba tener más mano de obra para preparación de pedidos) Estos son costos invisibles que nadie cuantifica en la práctica. En el Gráfico No.1 tenemos el ejemplo hipotético de una compañía con esta problemática, para términos prácticos la llamaremos Compañía Topacio (CT). CT hace el 60% de sus ventas en la últimasemana del mes. ¿Cómo llegó esta empresa a ese ciclo perverso de ventas?, ¿Cuál es el impacto en costos y servicio para CT de un ciclo de este tipo?, ¿Qué canales de distribución de los usados por CT son los que

ómo sería de tranquila la vida comercial si pudiéramos hacer que las ventas se comporten con igual patrón cada semana del mes, tan planas que alcanzaran un 25% durante cada semana. Estosería demasiado pedir y es algo irreal para un mundo irracional - dirían algunos -, un entorno donde los lineamientos comerciales son agresivos, la competencia es ardiente por tajadas más grandes mercado, donde los compradores y consumidores son perseguidores de precio muy por encima de valores añadidos de los productos y otras muchas razones que saldrán en defensa de este generalizado patróncomercial. Entre las causas principales de este modelo de operación se pueden mencionar la creciente necesidad de que se concedan descuentos especiales al fin de mes cuando hay presión sobre el cumplimiento de las cuotas de ventas y el desconocimiento de los efectos de compras en grandes volúmenes sobre el capital de trabajo de la empresa e incluso sobre los niveles de servicio a los clientes. Unentendimiento pobre de esta situación por parte de un cliente lo induciría a no comprar cada que necesite para reabastecerse continuadamente según sus consumos sino

Gráfico 1

Gráfico 2

Investigación de Operaciones
Obtener descuentos por volumen no es una práctica en sí mala, lo malo es aplicarla sin el entendimiento completo de los impactos en el costo y el servicio para las dos partes....