Tablero de comando

Es importante para la supervivencia de uan compañía en el largo plazo que los directivos de la organización en distintos niveles y sectores midan la gestión realizada y a través de los resultados corrijan el rumbo elegido. “Lo que no se mide no se gestiona”.
Ahora bien, la pregunta del millón seria que y cuanto medir en orden a poder realizar una gestión eficaz del rumbo fijado, y cual sicondujéramos un coche saber cuando relajarnos, poner velocidad crucero y seguir por la autopista escuchando un poco de música suave y cuando tomar el volante fuertemente realizar un giro de 180 grados y prepararnos para movernos en caminos de tierra con escollos.
En un mercado competitivo, una compañía debe ganar y retener la lealtad de cada uno de sus stakeholders (accionistas, empleados, clientes yproveedores). Sin el apoyo de estos cuatro grupos la empresa no podría funcionar, no puede financiarse a si misma, ni vender sus productos, ni reclutar los empleados indicados o conseguir los proveedores idóneos. Estos grupos se llaman stakeholders no solo porque mantienen relaciones comerciales con la empresa sino porque son extremadamente ambiciosos y quieren obtener para si de esta relaciónlo mas posible. El objetivo de crear valor para los stakeholders es una restricción económica en el curso de acción de la empresa. Sino se les proporciona el suficiente valor se perderá la lealtad de los mismos y la empresa se vera obligada a salir del negocio.
La razón por la cual los gerentes suelen fijar los objetivos de la empresa en términos de los accionistas o clientes es que puede serdifícil proveer a ambos grupos suficiente valor. Por eso este valor se define en términos de la competencia, para asegurarse que ningún competidor pueda ofrecer un valor superior al de nuestra compañía. La única manera de que una compañía este segura de que genera el valor necesario es creando una ventaja competitiva. Cuando un estratega habla de ventaja competitiva se esta refiriendo a la entregadel mayor valor posible para los stakeholders.

Para conocer el éxito en la implementación de una estrategia es una excelente idea seguirla mediante a indicadores de performance. Pero el desafio mas importante es poder determinar cuales de estos indicadores son realmente claves para la estrategia. Muchas veces los gerentes sucumben a lo que es políticamente correcto en cuanto a la elección delos indicadores. Con la intención de no ofender a ningún sector de la compañía compilan una lista interminable de variables criticas como productividad, satisfacción de los empleados, crecimiento del ingreso pero no diferencian lo que es lindo tener de aquello que es critico para el éxito de la compañía. Como consecuencia la gente no sabe en que debe concentrar su tiempo y energía.
Para poderhacer esta distincion es importante que los gerentes supongan lo que nadie quiere suponer que en el futuro mediato la estrategia fallo, esto les permitirá detectar aquellas variables de desempeño criticas que llevan al éxito o al fracaso de la estrategia.

Por otro lado las personas deben ser responsables por tantas variables de perfomance como las que puedan memorizar. No tan pocas como para noestimular la creatividad no tantas como para generar la confusión de no saber que mirar. Diferentes departamentos, diferentes empleados deben poner atención a diferentes indicadores.

Este proceso de seguimiento y control no debe ser burocratico, sino que debe operar en base a la excepción alertando a los gerentes sobre las anomalías para ser realmente practico.
Para que este proceso seaútil debe cumplir con tres características:
Simple de entender y útil para los gerentes en diversos niveles de la organización
Generar información relacionacionada a los posibles resultados de la estrategia incierta en el negocio
Ser un sistema vivo, generando información que se use para revisar los planes de acción, o sea el sistema es valido porque puede mostrar a los gerentes la necesidad de...