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En busca de la resiliencia
por Gary Hamel y Liisa Välikangas

Septiembre 2003
Reprint r0309c-e

En una época turbulenta, la única ventaja segura es la de contar con una capacidad superior de reinventar su modelo de negocios antes que las circunstancias le obliguen a hacerlo. Pero no es fácil lograr este tipo de resiliencia estratégica. Se interponen cuatro duros desafíos.

En busca de laresiliencia
por Gary Hamel y Liisa Välikangas

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lamémoslo “la brecha de la resiliencia”. La velocidad con que el mundo se vuelve turbulento es mayor a aquella con que las organizaciones adquieren resiliencia. Las pruebas están a la vista. Las grandes empresas están quebrando con mayor frecuencia. De las 20 mayores quiebras de las últimas dos décadas en Estados Unidos, 10 se produjeron enlos últimos dos años. Las utilidades corporativas son más erráticas. Durante las últimas cuatro décadas, la volatilidad año a año de la tasa de crecimiento de utilidades de las empresas S&P 500 ha aumentado en casi 50%, a pesar de los grandes esfuerzos por “manejar” las utilidades. Las caídas en el desempeño son cada vez más frecuentes. En cada uno de los años entre 1973 y 1977, un promedio de 37de las empresas Fortune 500 inició o estaba experimentando una baja de ingresos netos de 50% y cinco años de duración; entre 1993 y 1997, justo en medio del auge económico más largo de la historia moderna, el número

promedio de empresas que sufría este tipo de reducción de ingresos más que duplicó, alcanzando 84 por año. Hasta las empresas que siempre han sido exitosas experimentan que es cadavez más difícil lograr retornos consistentemente altos. En su best seller Empresas que perduran de 1994, Jim Collins y Jerry Porras señalan 18 empresas “visionarias” que habían tenido un desempeño consistentemente mejor que el de sus competidores entre 1950 y 1990. Pero en los últimos 10 años, sólo seis de ellas lograron superar el desempeño del índice Dow Jones Industrial Average. Las otras doce–un grupo que incluye a empresas como Disney, Motorola, Ford, Nordstrom, Sony y Hewlett-Packard– aparentemente pasaron de ser excelentes a ser sólo regulares. De cualquier forma que se mire, el éxito nunca ha sido tan frágil. En tiempos menos turbulentos, las empresas establecidas podían depender de su impulso para mantener su éxito. Algunas, como AT&T y American Airlines, estaban
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E n b u s ca d e l a re s i l i e n c i a

protegidas de la competencia por medidas regulatorias y prácticas oligopólicas. Otras, como General Motors y Coca-Cola, disfrutaban de un paradigma de productos relativamente estable: durante más de un siglo, los automóviles han tenido cuatro ruedasy un motor de combustión, y los consumidores han tomado bebidas gaseosas con cafeína. Otras más, como McDonald’s e Intel, desarrollaron formidables ventajas por ser pioneros. Y en las industrias que requieren de un alto nivel de capital, como la petrolera y la aeroespacial, las altas barreras de ingreso protegían a las empresas establecidas. El hecho de que el éxito se ha vuelto menos persistentees un fuerte indicio de que el impulso ya no tiene la misma fuerza de antes. Sin duda, todavía tiene un enorme valor el disponer de un grupo de clientes leales, de una consabida marca, de profundos conocimientos de la industria, de acceso preferencial a los canales de distribución, de activos físicos propios y de una sólida cartera de patentes industriales. Pero este valor se ha disipado de formaconstante a medida que los enemigos del impulso se han multiplicado. Las discontinuidades tecnológicas, cambios regulatorios, impactos geopolíticos, desverticalización y desintermediación de las industrias, bruscos cambios en las preferencias de los consumidores y las hordas de competidores no tradicionales son sólo algunas de las fuerzas que están socavando las ventajas de las empresas...
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