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Xerox

Se ha escrito mucho acerca del desarrollo y giro en redondo de Xerox en los últimos años. La organización constituye un caso clásico por sí misma del proceso de cambio, desde el principio hasta el final.
Cuando lanzaron la Xerox 194, una fotocopiadora de papel normal, en 1959, Xerox creó por completo una nueva industria. Durante casi dos décadas se produjo un crecimiento muy elevadoque llevó a una dramática complacencia interna. La única amenaza percibida en aquella época era respecto al segmento bajo del mercado y la organización creyó que se podía permitir el ignorar esta competencia.
Fue sólo al final de los años 70 cuando el desencadenante para el cambio llegó a partir de un estudio interno que revelaba que el precio de venta de las fotocopiadoras japonesas era, dehecho, el mismo que el precio de fabricación de las máquinas Xerox. Paul Allaire, entonces presidente, comentó: "Esto nos despertó en un abrir y cerrar de ojos. Nos percatamos de que... debíamos desafiar todo cuanto habíamos realizado en el pasado." En 1981 lanzaron su programa "Liderazgo a través de la calidad". En la práctica, fue una forma diferente de cualquier otro proceso de mejora de la calidadrealizado por otras organizaciones. Comenzó con el despertar de la conciencia y condujo subsiguientemente a actividades de mejora basadas en equipo. En 1987, 70 000 empleados habían sido enviados a realizar cursillos de aumento de la concienciación con la compañía y su trabajo en ella. En este período de seis años, se consiguió cierto número de resultados dignos de consideración. En 1987, loscostes de fabricación se habían reducido en un 20 %. El tiempo en que los nuevos productos llegaban al mercado se redujo en un 60 %. Los errores de facturación disminuyeron desde un 8,3 a un 3,5 %, y los ingresos por empleado aumentaron en un 20 %.
Una vez más, de acuerdo con la mayoría de los programas de mejora, Xerox hizo llegar en cascada su propio proceso a sus proveedores. En 1988 estabanteniendo un volumen de negocios de aproximadamente dos mil millones de dólares. Entre 1981 y 1987, redujeron su base de suministradores de 5 000 a 300. Durante el mismo período de tiempo, avanzaron hasta conseguir un 30 % de los componentes por suministro directo, elevando en un 95 % estos suministros directos. De manera similar, de las mercancías recibidas un 92 % estaban libres de defectos en 1981,cifras que hicieron llegar al 99,997 % en 1988. Como explicó David Kearns, presidente y jefe ejecutivo en aquella época: "Nuestro objetivo consistía en hacer de este grupo un modelo de proveedores, una extensión más de Xerox."
De manera similar a la adoptada por Motorola, Xerox introdujo un premio de excelencia de equipo, diseñado para estimular a los empleados a trabajar en grupos para resolverproblemas. El premio incluye un reconocimiento formal y un proceso de recompensas, y hasta la fecha cerca del 75 % de los empleados se hallan implicados en estas actividades. Un ejemplo típico lo constituyó el "Vuele por las noches". Este grupo estudió el envío de pequeños paquetes por correo nocturno. Se había detectado un problema de escasa satisfacción del cliente, al mostrar que sólo un 20 % delas entregas llegaban a su destino antes de las nueve de la mañana. Como resultado de estas actividades en equipo, el índice de entregas es hoy del 82 % y está subiendo. Pero además de la mejora en la satisfacción del cliente, el grupo identificó cierto número de ahorros en los costes y que podían introducirse con un esfuerzo relativamente pequeño. En algunos casos, a través de simplesvariaciones de política, en otros casos por sencillas actividades de educación para informar a los individuos de las implicaciones en los costes de ciertas decisiones y, finalmente, por la inversión en una tecnología nueva. Como resultado, los costes cuantificados se redujeron en casi 1,9 millones de dólares. Tal y como hemos dicho, resultan dignos de encomio los resultados conseguidos por Xerox y la...