Tecnicas Gerenciales

Benchmarking. Califique cada actividad importante con respecto a la mejor del mundo (no solo en su negocio) y trate de alcanzar ese estándar. Esta es una herramienta efectiva cuando no se carga con excesivo papeleo, que por desgracia es lo más frecuente.
Ciclo de Vida. Los productos siguen ciclos de vida predecibles: adopción, crecimiento, estancamiento, y declinación. Los gerentes debenreconocer la fase y actuar en consecuencia. Esta idea viene y va en los negocios: es un concepto útil, pero peligroso cuando se sigue dogmáticamente (financiar o abandonar prematuramente.
Círculos de Calidad. Los empleados saben cómo mejorar la calidad y deben participar, mediante reuniones y otros mecanismos. La idea fue importada de Japón en los setenta y se mantiene viva en diferentes formatos.Compañías Visionarias. Las compañías exitosas establecen objetivos y los alcanzan. Lo importante es definir una meta de largo plazo (diez años o más) con puntos de medición de progreso. Muchos han establecido metas capaces de inspirar a los empleados, pero las abandonan en unos pocos años. Son necesarias una cuidadosa selección de la meta y una presión constante desde arriba.
Competitividad. Las empresasdeben identificar los elementos críticos del éxito en sus negocios (costos o diferenciación) y concentrarse en uno de ellos, pero no en todos. El análisis competitivo es una herramienta efectiva si no se traduce en “programas” rígidos.
Curva de Aprendizaje. Los costos pueden reducirse de 20 a 30 por ciento en términos reales, cada vez que se duplica la experiencia. Muchos extendieron esta teoríamás allá de su capacidad: reducir los precios para ganar participación en el mercado conduce, como es predecible, a menores beneficios.
Downsizing. Las compañías han hecho recortes (especialmente gerencia media) desde los ochenta, como resultado de la remoción de estructuras de la época de los conglomerados y el uso de la tecnología de información. Muchas reducciones eran necesarias; pero confrecuencia, se eliminaba no sólo la grasa sino también el músculo y se perdía “memoria corporativa”.
Empowerment. Este término se utiliza para expresar la participación y la iniciativa del trabajador. En teoría, las personas no quieren sólo seguir órdenes; en la práctica algunos estudios sugieren que muchos prefieren que les digan qué hacer. La facultación es sensata, cuando va acompañada deresponsabilidad por los resultados; en caso contrario, es una receta para la anarquía y el bajo desempeño.
Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T). Las cualidades de un gerente participativo pueden desarrollarse. Una sesión típica consistía en colocar una docena de personas en un salón, sin líder ni agenda. El feedback convertiría a los gerentes en menos autoritarios y más participativos. Esta modamurió, pero el concepto reaparece de tanto en tanto con consultores del tipo “tocar-sentir”.
Equipos autodirigidos. Una idea ampliamente difundida a mediados de los ochenta era que los trabajadores podían decidir cómo hacer el trabajo. El éxito depende de la confianza mutua entre la gerencia y los trabajadores. El peligro es que “esfuerzo” y “resultado” no sean equivalentes. Los equipos deben serresponsables y los resultados deben medirse.
Fusiones y adquisiciones. Estas prácticas de vieja data se han vuelto omnipresentes en el ambiente de “mayor es mejor” de la competitividad actual. Casi todas comienzan amistosamente y se convierten en choques culturales infernales. La pérdida significativa de valor accionario es la regla más que la excepción. Sin embargo, los éxitos son suficientementefrecuentes para mantener viva la esperanza.
Gerencia científica. Cada trabajo debe estudiarse científicamente para determinar la manera de llevarlo a cabo. Los resultados del estudio dan lugar a un conj7unto de reglas que cada trabajador debe seguir al pie de la letra, si quiere obtener el precio asociado con el incremento de la productividad. La promesa era que los hallazgos de la ciencia...