Tecnologias

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CAMPUS TLALPAN

ALUMNO:
Lizette Zárate Jiménez

PROFESOR:
Rogelio Olvera Guerrero

ASIGNATURA:
Calidad de las Tecnologías de Información

SALÓN:
D105

NÚMERO DE CUENTA:
04528196

TEMA DEL TRABAJO:
“Cinco causas principales del por qué fracasan los proyectos de T.I.”

FECHA DE ENTREGA:
24 / 09 / 2009

ÍNDICE

Marco Teórico 3
Referencia 10 3
Referencia11 7
Planteamiento 10
Objetivo a Resolver 10
Desarrollo 10
Interpretación de Resultados 14
Conclusiones 15
Bibliografía 17

Cinco causas principales del por qué fracasan los proyectos de T.I.

Marco Teórico

Referencia 10

La percepción de que el secreto del éxito del CRM se basa en el software es peligrosa tanto para las empresas como para los vendors, porque esto hace que se ignorela estrategia crítica y los elementos de implementación, las verdaderas claves si se quiere obtener resultados positivos.

Cuando se analizan las causas de los fracasos en el CRM, los relacionados con el software no están en la lista de "sospechosos habituales". Puede pensarse que el software de un vendedor tiende más al éxito que el de otro, pero lo cierto es que el software y el fracaso de unproyecto no están tan íntimamente ligados. Esto sucede, probablemente, porque los vendors difícilmente estén involucrados en el desarrollo de la estrategia CRM de la empresa y que sólo el 25 por ciento del tiempo se utiliza para la implementación. Más allá de quién sea el que maneje la estrategia y la implementación, es crítico que ambas actividades sean desarrolladas con cuidado y dedicación.Gartner menciona las siete razones por las cuales un proyecto de CRM falla. Ninguna de ellas está relacionada con el software, sino que todas lo hacen con la estrategia o la implementación. Las razones son:

1. Se ignoran los datos.
El núcleo del CRM está compuesto de datos, ya sean de los clientes, de los productos, de inventarios o de transacciones. Es una gran cantidad de información quedebe estar en el lugar adecuado, en el formato correcto y en el momento oportuno. Como una iniciativa de CRM puede tener múltiples vendors y líneas de tiempo que toman meses o años para ser implementadas, la gran mayoría de las empresas no presta atención a los datos que soportarán inversiones y sistemas. Como consecuencia, las compañías deben tener una comprensión detallada de la calidad de susdatos. Sólo cuando se construye una base de buenos datos las empresas pueden encontrar que las inversiones subsecuentes generan un retorno aceptable.
Recomendación: tener una estrategia de calidad de datos. Asignar la mitad del total de la línea de tiempo del proyecto CRM a los elementos de datos.

2. Reglas políticas.
Gartner define políticas como la tendencia de una organización en preocuparsemás por sus necesidades individuales de CRM que por los requerimientos de CRM corporativos. En estos casos el CRM es, en el mejor de los casos, departamentalizado y, en el peor, completamente desconectado. En una empresa política, cada organización cree que tiene "propiedad" sobre los clientes y, por lo tanto, no comparte datos o soporte con los otros canales. Siempre hay que recordar que el CRMdepartamental es subóptimo y puede generar beneficios y eficiencias sólo en el área en el que se aplica. Pero el CRM debe entenderse como una mejora de las relaciones a nivel corporativo con los clientes y de permitir a organizaciones individuales mantener el control sobre interacciones individuales.
Recomendación: formular estrategias CRM a nivel corporativo. Responsabilizar a un gerente seniorsobre las interacciones interdepartamentales del CRM.

3. Las organizaciones de IT y de negocios no trabajan en conjunto. CRM es una estrategia de negocios, pero depende de la tecnología.
Por lo tanto, los usuarios de negocios necesitan de la organización de IT para elegir las herramientas informáticas adecuadas, la infraestructura de sistemas apropiada y la arquitectura general requerida para...