Teoría Japonesa Americana

Nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, lowa.Estados Unidos.  A los diecisiete años terminó un bachillerato en ingeniería en la Universidad de Wyoming; en 1927 se recibió como doctor en física en Yale.

Describió el ciclo ahora conocido como Ciclo Deminge porque así lo han difundido los japoneses.
 
El Ciclo Deming, desarrollado por Shewhart, es un modelo de proceso administrativodividido en cuatro fases.

PLANEAR. Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, señalando especificaciones y el proceso productivo.

HACER. Ejecutar el proyecto.

CONTROLAR. Verificar. o controlar el producto conforme a indicadores decalidad durante las fases del proceso de producción y comercialización.

 ANALIZAR Y ACTUAR. Interpretar reportes, registros, para actuar a travésde cambios en el diseño del producto y de los procesos de producción y comercialización para lograr la mejora continua. Este ciclo rompía la vieja filosofía de producir y vender, vender, vender hasta agotar el producto sin tomar en cuenta la aceptación del consumidor.

 
.
Obras de W. Edwards Deming
Los Principios Elementales del Control Estadístico de la Calidad (The Elementar y Principiesof the Statistical Control of Quality).El Sistema de Méritos: La Evaluación Anual, Destructora de la Gente (The Merit System: The Annual Appraisal, Destroyer of People).Calidad, Productividad y Competitividad (Quality, Productivity and Competitive Position).La Salida de la Crisis (Out of Crisis). El más conocido de sus libros.

LOS CATORCE PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
Deming propone catorceprincipios para administrar la calidad:

1. Crear y difundir entre los empleados una declaración de la misión.
La dirección debe demostrar constantemente su compromiso con esta declaración. Deming dice que la definición empieza y termina teniendo como eje al cliente o usuario.
2. Adoptar la nueva filosofía de la calidad, la alta dirección y todos como
 
parte de la cultura organizacional.
DiceDeming: "...No podemos aceptar más los niveles corrientemente acepetados de errores (defectos), material no adecuado para el trabajo, personas que no saben cuál es su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daños por manipulación, métodos anticuados de formación para el trabajo, supervisión inadecuada e ineficaz, alta rotación de directivos...".

3. Re-definir el propósito de la inspección y de laautoridad, para el mejora-miento de los procesos.
 Afirma Deming: "La inspección cien por ciento rutinaria, para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para cumplir las especificaciones". Como cuando el auditor observa que hay desviaciones al manual y obliga a que se apeguen al procedimiento aunque éste esté mal. Lossupervisores no incorporan calidad al producto ni agregan valor alguno si su inspección consiste exclusivamente en verificar estándares de producción o que se cumpla con las normas disciplinarias organizacionales. La calidad es resultado del cumplimiento de las especificaciones técnicas. La inspección incrementa el costo desde un 15 hasta un 40%.El sistema de inspección hace que se pierda el objetivo.No se puede acabar con la inspección, pero Deming exhorta a que la inspección la realicen todos:
Todos trás el error, todos tras la causa. El estándar de calidad, desde un principio, debe fijarlo el productor e irlo afinando con el cliente o usuario.

4. Fin a la práctica de adjudicar las compras sólo sobre la base de la meta del precio.
Deming convoca a las organizaciones a avanzar hacia unproveedor único para cada insumo, tanto como sea posible, en una relación de largo plazo basada en la lealtad y la confianza. "El precio no tiene ningún significado sin una medida de la calidad que se compra", sostiene Deming. El objeto de tratar estrechamente con los proveedores es conseguir un costo total bajo, más que un bajo precio de compra. Se debe buscar la reducción del costo, por atacar...