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CAPITULO 8
CULTURA ORGANIZACIONAL Y VALORES ÉTICOS
Contenido
Una mirada al interior de Boots Company PLC 228
Propósito de este capítulo 230
CULTURA ORGANIZACIONAL 230
¿Qué es cultura? 230
Surgimiento y propósito de la cultura 231
Interpretación de la cultura 233
DISEÑO Y CULTURA ORGANIZACIONAL 237
La cultura de la adaptabilidad 238
La cultura de misión 239
La cultura de clan240
Cultura burocrática 240
Fortaleza de la cultura y subculturas organizacionales 240
CULTURA ORGANIZACIONAL, APRENDIZAJE Y DESEMPEÑO 242
Valores éticos y responsabilidad social 245
Fuentes de principios éticos individuales 246
Ética en los negocios y responsabilidad social 247
¿Ser bueno, reditúa? 249
FUENTES DE VALORES ÉTICOS EN LAS ORGANIZACIONES 250
Ética personal 250Cultura organizacional 251
Sistemas organizacionales 252
Participantes externos 252
CÓMO DAN FORMA LOS LÍDERES A LA CULTURA Y LA ÉTICA 253
Liderazgo basado en valores 254
Estructura y sistemas formales 256
CULTURA Y ÉTICA CORPORATIVAS EN UN ENTORNO GLOBAL 260
RESUMEN E INTERPRETACIÓN 261
Preguntas para análisis 262
Casos prácticos: 263

CULTURA ORGANIZACIONAL Y LOS VALORES ETICOSUna mirada al interior de Boots Company PLC
Boots. Durante muchos años, los habitantes del Reino Unido no relacionaban este nombre con calzado varonil, sino con la farmacia local y estantes atractivos repletos con toda clase de artículos para la salud, cosméticos y artículos de tocador. Boots es la marca de una tienda de ventas al menudeo que goza del aprecio y la confianza de la gente delReino Unido, pero cuando Richard Baker asumió el cargo de director general en 2003, la compañía parecía algo desgastada de las suelas. Baker se encontró a sí mismo frente a una de las tareas más arduas en el área de las ventas al menudeo, ya que tuvo que ayudar a la atribulada compañía a encontrar una forma de competir con el creciente poder de los supermercados como Tesco y Asda (donde Baker habíatrabajado con anterioridad).
De inmediato, Baker se dio cuenta de muchos de los problemas, como el caso de los sistemas obsoletos de tecnología de información (TI) y de distribución de información, los costos elevados y los procesos ineficientes, las tiendas desordenadas y el excesivo personal administrativo en las oficinas centrales. Pero pronto entendió que no habría remedios instantáneos,debido a que las raíces de los problemas de Boots eran muy profundas y estaban justo en el corazón de la organización. De hecho, era una lástima que los valores culturales que encontró en Boots Co. PLC, estuvieran desfasados con respecto al entorno competitivo y vertiginoso de la actualidad.
Baker llegó a Boots proveniente de Asda, una tienda que es propiedad del gigante estadounidense de descuentos,Wal-Mart. En Asda, él estaba acostumbrado a una cultura de apertura e innovación. Las ideas que pudieran promover un cambio útil eran alentadas e implementadas con rapidez. En Boots, por el contrario, el cambio era visto casi como un enemigo. Los años más grandes de éxito para Boots se habían producido en una era en que el mundo se movía de manera lenta y suave. En la empresa se había desarrolladouna cultura de "servicio civil", con gente comprometida con tener una carrera en la empresa por el resto de su vida y que tenía la esperanza de gozar de un viaje confortable directo a la cima de la compañía. La cultura con un alto hermetismo implicaba que las ideas externas, así como los extraños no eran bienvenidos. Con directivos desarrollados en la misma compañía y una larga tradición de hacerlas cosas de cierta forma, Boots había crecido con una impotencia cultural hacia los cambios. Por ejemplo, un expresidente afirmó que sus esfuerzos por alentar a Boots a concentrarse en aquellos aspectos del negocio que presentaban el mayor potencial de crecimiento fueron ignorados por un equipo de ejecutivos con larga trayectoria en la empresa que tendían a enfocarse en las utilidades actuales...
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