Trabajo

Smashing Silos

Cinco pasos para fomentar la colaboración y acabar con las unidades de negocio insular para que actúen con propósitos cruzados

Ninguna empresa, institución o agencia del gobierno es inmune al síndrome de silo en que una de las barreras es desarrollar un lazo entre diferentes partes de la organización. Sin embargo, la adopción de la cultura de la colaboración, los procesos yherramientas pueden impedir que el síndrome de silo en pueda crear mayor valor.

El término "silo" es una metáfora que sugiere una similitud entre los silos de grano que segregan un tipo de grano de otro y las partes separadas de una organización. En una organización que sufre de síndrome de silos, cada departamento o función interactúa principalmente dentro de ese "silo" en lugar de con otrosgrupos en toda la organización. Marketing pueden desarrollar su propia cultura y tienen dificultades para interactuar con otras funciones, tales como las ventas o ingeniería. Esta manifestación de silo de pensamiento insular síndrome de razas, la redundancia y la toma de decisiones subóptimas.

Silo síndrome también puede afectar a las unidades de negocio, haciendo estragos con los clientes. Enun escenario típico, las organizaciones de ventas independientes para cada unidad de negocio de no coordinar. Cuando los representantes de ventas de los silos de diferentes recurrir a las mismas personas, los clientes pueden concluir que el vendedor o bien no tiene en cuenta su tiempo o que los vendedores y la empresa que representan están desorganizados. A menos que el proveedor es el único juegoen la ciudad, el cliente puede buscar en otra parte.
Silos también comúnmente se extienden a los sistemas y datos. Dado que los sistemas no interactúan y los datos quedan atrapados y no está disponible para los tomadores de decisiones fuera del silo, las personas son menos propensas a interactuar. Cuando la gente se inhibe de la interacción cultural entre los departamentos y funciones, que evitanel intercambio de datos e información fuera de sus silos. Es un círculo vicioso, que puede costar una organización en la agilidad, productividad y capacidad de respuesta.

Obstáculos en la Colaboración

En la cultural del mando y control, el miedo prevalece. Los administradores se centran en la vigilancia del césped en lugar de en la participación de colegas de fuera de su grupo. En lugar dellegar a toda la organización, las personas que practican culturas de mando y control toman decisiones de forma vertical. Si le parece necesaria la participación de otro departamento o función, un miembro del equipo ejecuta la idea del asta de la bandera dentro de su silo.
Luego le toca a otro gerente si van a entrar a otro departamento, función o unidad de negocio. Hable acerca de los retenesde colaboración.

Los líderes superiores de ninguna manera son inmunes al síndrome de silo. En algunas organizaciones, los líderes de las unidades de negocio y funciones se centran más en la gestión de sus equipos y sus relaciones con el director general que en la colaboración a través de la organización. Silos también puede ocurrir entre los niveles de la organización cuando los miembros delequipo están bien inhibir o desalentar la participación de líderes de alto nivel sin tener que pasar a través de canales. Además, los líderes de alto nivel pueden sentirse inhibidos de participar trabajadores de primera línea.

En las organizaciones de colaboración, las personas interactúan de forma espontánea, independientemente del nivel, función o región. Esto fomenta un amplio aporte en eldesarrollo de productos y servicios, mejoras en los procesos y las campañas de marketing. En lugar de presentar un plan de marketing o de la campaña después de que ya ha desarrollado, por qué no conseguir ventas, finanzas y comunicaciones empresariales que participan antes de tiempo? A continuación, el plan tiene multifuncional buy-in en el derecho al horno y lo más probable es un plan más fuerte,...