Virgin Atlantic Airways

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA DIRECCIÓN DE POSTGRADO MAESTRIA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

Gerencia de Servicio

“Caso 1: Virgin Atlantic Airways: Diez Años Después”

Catedrático: Ing. Mario Caldera Alfaro

Integrantes

Adrienne Alemán Flores

Eveling Ferrufino

Madelyn Borge

Managua 21 de Febrero 2013

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Contenido
I. DATOS DELPROBLEMA.................................................................................................. 2

II. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................. 3 III. IV. V. LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER ............................................................... 3 ANÁLISIS FODA............................................................................................................... 5 ESTRATEGIAS .................................................................................................................. 6

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I. Datos del Problema

Virgin Atlantic Airways es una aerolínea que surge en 1984 propiedad de Richard Branson, magnate de negocio inglés que posee más de 360 marcasasociadas a Virgin Group. Virgin Atlantic Airways está considerada como la aerolínea más lujosa. Opera vuelos continentales desde Londres hacia Norteamérica, el Caribe, Africa, Medio Oriente, Asia y Australia Características La aerolínea cuenta con tres clases: Económico, Económico Premium y Primera Clase. Aerolínea de primera clase especializada en brindar a sus invitados diversión, lujo yconfort. Tecnología de punta y servicios exclusivos en tierra y a bordo.

La identidad de Virgin se sustenta en: Diversión Valor por el dinero Calidad Innovación Ventaja competitiva Orientación al consumidor

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II. Identificación del Problema 1. Posibilidad de seguir creciendo al mismo ritmo que las grandes aerolíneas 2. Qué pasará conVirgin y la marca después de Richard Branson

III. Las 5 fuerzas de Michael Porter 1. (F1) Poder de negociación de los clientes. Este se refiere a 3 grupos: público en general, agencias de viaje y portales de venta de boletos en Internet. De estos tres grupos, hay que señalar que ninguno de ellos tiene un poder negociador relevante. Antes, las agencias de viaje podían negociar con las compañías,ya que eran los principales compradores, pero hoy en día con la venta directa de boletos por Internet, se prescinde de intermediarios y es el usuario final el principal cliente. Al no estar agrupado, no tiene ningún poder negociador. Por tanto, el poder negociador sobre los clientes es absoluto, y el poder negociador de los clientes nulo. Resultado: Bajo poder de negociación de los clientes 2.(F2) Poder de negociación de los proveedores. En este caso los proveedores son aquellos que interfieren en el negocio de las compañías aéreas al proveer de aviones, combustible, derechos de aterrizaje (slots), catering y servicios en tierra. Por tanto el poder de negociación que tienen los fabricantes de aviones es alto, porque no son muchos y el mercado de aerolíneas es internacional, diverso y muynumeroso. El poder negociador de los proveedores de petróleo es alto, y no hay poder negociador sobre estos, pues el precio de éste no se fija por la relación con las empresas aeronáuticas, sino en la bolsa de valores. Los Slots, espacio y hora de despegue y llegada, se negocian con las aerolíneas que usan las pistas. Debido a que el número de aeropuertos es mínimo (uno en la mayoría deciudades), su poder de negociación es muy alto. Esto genera que las aerolíneas no tengan mayor opción que aceptar las condiciones y precios impuestos por los aeropuertos Resultado: Alto poder de negociación de los proveedores

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3. (F3) Amenaza de nuevos entrantes. Pese a ser un sector tan competido, cualquiera que alquile un avión puede...