5 Fuerzas De Porter

EL DIAMANTE DE PORTER

Diamante de Porter

Las cinco fueras del modelo de Porter es una herramienta muy útil para establecer las estrategias de una unidad de negocio utilizada para hacer un análisis de la atractivita de una estructura de la industria. El análisis de las fuerzas competitivas se logra por la identificación de cinco fuerzas competitivas fundamentales:

1. Rivalidad entrelos competidores existentes. ¿existe una competencia interna fuerte entre las industrias existentes? Hay una industria dominante o son todos de igual fuerza y tamaño.
2. Ingreso de competidos. Cuan fácil o difícil es que ingresan a la industria nuevos competidores que traten de entrar a competir, a pesar de las barreras de entradas existentes.
3. Amenaza de sustitutos. Que tan fácilmente sepuede sustituir un producto o un servicio, especialmente cuando este es más barato.
4. Poder de negociación de los compradores. Que tan fuerte es la posición de los compradores. ¿pueden asociarse para pedir juntos grandes volúmenes?
5. Poder de negociación de los proveedores. Que tan fuerte es la posición de los vendedores. ¿existen muchos vendedores potenciales o solamente hay pocoproveedores potenciales o es un monopolio?

A veces se agrega una sexta ventaja competitiva: el gobierno.El sector lucha entre los competidores actuales
Amenaza de entrada de nuevos competidores

Poder de negociación de los competidores
 Amenaza de entrada de nuevos competidores

Poder de negociación de los clientes actuales
El sector lucha entre los competidores actuales
Amenaza de entrada denuevos competidores

Poder de negociación de los competidores
 Amenaza de entrada de nuevos competidores

Poder de negociación de los clientes actuales

1. La intensidad de la rivalidad interna de la industria
Es la fuerza más importante. Las estrategias que siguen una empresa tienen éxito en la medida que proporcione una ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican lasempresas rivales.
Estrategias, precios, calidad, servicio, mejora del producto, publicidad
Liderazgo en costos, diferenciación o alta segmentación.

Depende de:
La estructura de la competencia. La rivalidad será más intensa si hay muchos competidores pequeños o de igual tamaño; la rivalidad será menor si una industria tiene un claro líder de mercado
La estructura de costos de la industria. Lasindustrias con altos costos fijos animan a los competidores a fabricar a plena capacidad para bajar precios si es necesario.
Grado de diferenciación del producto. Las industrias donde los productos son conmodities (productos estandarizados) tienen típicamente una mayor rivalidad.
Costos de sustituir clientes. Se reduce la rivalidad cuando los compradores tienen altos costos de cambio de proveedorObjetivos estratégicos. Si los competidores persiguen estrategias agresivas de crecimiento, la rivalidad será más intensa. Si los competidores están simplemente ordeñando rentabilidad en una industria madura, el grado de rivalidad será típicamente bajo.
Barreras de salida. Cuando las barreras para dejar una industria son altas, los competidores tienden a exhibir una mayor rivalidad.

2. Laamenaza de nuevos competidores
Un competidor que accede por primera vez a un sector trae con sigo nuevas capacidades, un deseo de adquirir una porción del mercado y en algunas ocasiones ciertos recursos sustanciales. Las empresas nuevas que quieren entrar a un sector enfrentan ciertos obstáculos que pueden dificultar el desarrollo de este proceso, entre estos se tienen los siguientes:* Economías de escala: estas economías obligan a que las empresas entren al sector con instalaciones a gran escala para poder estar al nivel de sus competidores en cuanto a costos.

* Diferenciación del producto: la creación de una marca es un obstáculo, ya que obliga a quien pretenda entrar a un sector a gastar mucho dinero para poder vencer la lealtad de los clientes hacia una...