Capacitacion En Procesos

Avila Nano, Nicolas
García Ramirez, Luis
Lliuyacc Blas, Ana
Perez Ramos, Guiuliana
Quispe Benites, John 
Ventura Panduro, Danny

Pregunta 03.
 
(PÁGINA 2. al final, párrafo: UNDERSTANDING THE ENTERPRISE):
En qué se enfoca la primera fase de la metodología?
La primera fase de la metodología BPTrends empresa se centra en la comprensión de la empresa como un todo. Esta fase implica amenudo al comité ejecutivo y los altos ejecutivos de la empresa. Es absolutamente esencial que todo el mundo entienda y esté de acuerdo en los procesos de la cadena de valor básicos. Y que la empresa apoya y es el responsable de la realización los objetivos estratégicos de cada cadena de valor.
Qué es absolutamente crítico (2 cosas)?

¿Qué tipo de diagramas se deben crear primero?
Se deben creardiagramas de organización
¿Qué definen estos diagramas? ¿A quiénes se incluye en estos diagramas?
Definen el negocio y sus relaciones claves con lo cual se perfecciona la comprensión de todos sobre la organización y sus partes interesadas. Estos diagramas incluyen los accionistas, clientes, proveedores, distribuidores y diversas entidades gubernamentales.
En el curso de esta fase: ¿Qué sedefine , qué se especifica? ¿A qué conclusión se llega?
En el curso de esta fase se define la cadena de valor de la organización y se especifica los objetivos de cada cadena de valor y la relación entre los procesos centrales y los procesos de gestión y apoyo.
Por lo tanto, una arquitectura de procesos de negocio específico se desarrolla para cada cadena de valor individual. Como resultado de estafase, todos están de acuerdo en las cadenas de valor básicos y la organización está en condiciones de proceder a definir arquitecturas para cada cadena de valor.

Pregunta 10
Pregunta 10.
**(final de la página 64, página 65, y página 66)
"¿CUALES SON LAS DESVENTAJAS DE UN ORGANIGRAMA TRADICIONAL?
En primer lugar, un organigrama no muestra los clientes. Igualmente importante es que no muestralos productos y servicios que la empresa ofrece a los clientes, o donde los recursos necesarios para crear los productos y servicios vienen en primer lugar. Sin duda, no muestra cómo fluye de una actividad a otra antes de finalmente ser entregado a un cliente.
La mayoría de los directivos no están dispuestos a crear o mostrar diagramas que proporcionan un sistema o proceso orientado a la vista desus organizaciones.
Son a menudo descritos como una vista vertical de la organización. Los departamentos o grupos funcionales dentro de un departamento son denominados "silos", similar a los silos de grano de altura, ventanas que se ven en las regiones agrícolas. Cuando los gerentes conceptualizan sus organizaciones como organizaciones verticales, tienden a gestionar de manera vertical. Secentran en quién informa a quién, y establecer metas para cada grupo independiente de los demás. Al mismo tiempo, el pensamiento “silo” lleva a los gerentes a centrarse en la producción de sus departamentos lo más eficiente posible, sin prestar mucha atención a lo que está pasando en otros silos. A menos que cuando en departamentos internos surgen problemas, que tienden a rebotar hasta la cadena deinformación y llegan a un gerente que es responsable por el trabajo realizado en los dos departamentos. Eso, a su vez, garantiza que los altos directivos pasan mucho tiempo resolver problemas multi-funcionales o interdepartamentales que podría haber sido mejor resueltos en un nivel inferior, con las personas con una comprensión mucho mejor del problema específico. Y, por supuesto, el tiempo que losdirectivos utilizan para la resolución de estos conflictos interfuncionales es tiempo no centrado en las preocupaciones de los clientes, la creación de nuevas estrategias, o la mejora de la productividad.
El pensamiento silo tiende a conducir a la sub-optimización departamental o funcional. Esto ocurre a menudo a expensas de toda la organización. Un ejemplo evidente lo haría un departamento de...