Caso 5Maquina del talento
Páginas: 7 (1629 palabras)
Publicado: 27 de mayo de 2015
Evaluación del desempeño laboral
Nombre: Michelle Benalcázar
Curso: 6to “B” Talento Humano
Fecha: 24/04/2015
LA MÁQUINA DE TALENTO DE GENERAL ELECTRIC
Introducción:
Durante más de un siglo, General Electric había sido reconocida como una de las principales empresas diversificadas del mundo, y solía ser la más admirada, o una de las más admiradas corporaciones de Norteamérica y el mundo.Base Legal:
Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
Copyright 2003 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica,fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
Desarrollo:
General Electric una reconocida fue fundada por Thomas Edison en 1878, la misma creció y se convirtió en el líder con respecto a la generación distribución y uso de electricidad. De igual manera General Electric fue pionera en el control corporativo centralizado en los años treinta, ejemplo de organizaciónmultidivisional centralizada en los cincuenta, líder en planificación estratégica en los setenta y modelo de competidor global, ágil y eficiente en los noventa.
En 1892 Charles Coffin sucedió a Edison convirtiéndose en el nuevo presidente; Coffin creó una cultura basada en el rendimiento medido logrando que se convierta en una fábrica de presidentes ejecutivos, este tipo de cultura o máquina comose lo llamaba produjo un conjunto de directivos que no solamente satisficieron las necesidades propias de la compañía sino se convirtieron en una fuente importante de Talento Gerencial para Norteamérica.
A la llegada de la segunda guerra mundial, General Electric expandió sus actividades hacia áreas como la tecnología nuclear, siliconas, motores de aviones y el radar; este cambio llevó a RalphCordiner su nuevo presidente a implementar un “plan de descentralización” que aspiraba a separar los negocios de modo que como lo decía “un hombre pudiera rodearlos con sus brazos” esto significaba que cada directivo tomaba responsabilidad y autoridad para tomar decisiones en el negocio, cada departamento debía de actuar como mini compañías, cada una con sus funciones de marketing, finanzas,ingeniería, fabricación y relaciones con los empleados. .
Cordiner creó la primera Universidad Corporativa para apoyar la formación de directivos e igualmente modernizar los procesos de desarrollo en el trabajo. Se diseñó un sistema corporativo conocido como sesión C, para apoyar un diálogo continuo sobre los intereses profesionales y las necesidades de desarrollo de los directivos. Este procesopermitía a cada subordinado junto a su jefe a comparar su autoevaluación con la valoración del directivo, revisar los intereses y oportunidades profesionales y acordar planes de desarrollo. Este sistema calificaba a cada subordinado en una escala desde “alto potencial” a “insatisfactorio”. También preparaban un plan de organización y dotación de personal, identificando tres sustitutos para su propiopuesto y para cada subordinado. Estas cuestiones de la sesión C se centraban en planes para formar empleados de “alto potencial”, remediar las calificaciones “insatisfactorias” e implementar planes de sucesión.
Borsch quién sucedió a Cordiner como presidente, necesitaba vencer la tendencia natural de los directores de departamento a acaparar talento y para ello los ejecutivos de General Electric comorecursos corporativos crearon un staff de personal ejecutivo que dependían directamente del presidente. Borsch desafió a sus líderes a identificar talento directivo, descubrir potencial entre los ingenieros y los profesionales de sus plantillas. En este proceso los profesionales de talento humano pasaron a convertirse en el tercer miembro del círculo interno de cada director de negocio
Jack...
Evaluación del desempeño laboral
Nombre: Michelle Benalcázar
Curso: 6to “B” Talento Humano
Fecha: 24/04/2015
LA MÁQUINA DE TALENTO DE GENERAL ELECTRIC
Introducción:
Durante más de un siglo, General Electric había sido reconocida como una de las principales empresas diversificadas del mundo, y solía ser la más admirada, o una de las más admiradas corporaciones de Norteamérica y el mundo.Base Legal:
Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
Copyright 2003 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica,fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
Desarrollo:
General Electric una reconocida fue fundada por Thomas Edison en 1878, la misma creció y se convirtió en el líder con respecto a la generación distribución y uso de electricidad. De igual manera General Electric fue pionera en el control corporativo centralizado en los años treinta, ejemplo de organizaciónmultidivisional centralizada en los cincuenta, líder en planificación estratégica en los setenta y modelo de competidor global, ágil y eficiente en los noventa.
En 1892 Charles Coffin sucedió a Edison convirtiéndose en el nuevo presidente; Coffin creó una cultura basada en el rendimiento medido logrando que se convierta en una fábrica de presidentes ejecutivos, este tipo de cultura o máquina comose lo llamaba produjo un conjunto de directivos que no solamente satisficieron las necesidades propias de la compañía sino se convirtieron en una fuente importante de Talento Gerencial para Norteamérica.
A la llegada de la segunda guerra mundial, General Electric expandió sus actividades hacia áreas como la tecnología nuclear, siliconas, motores de aviones y el radar; este cambio llevó a RalphCordiner su nuevo presidente a implementar un “plan de descentralización” que aspiraba a separar los negocios de modo que como lo decía “un hombre pudiera rodearlos con sus brazos” esto significaba que cada directivo tomaba responsabilidad y autoridad para tomar decisiones en el negocio, cada departamento debía de actuar como mini compañías, cada una con sus funciones de marketing, finanzas,ingeniería, fabricación y relaciones con los empleados. .
Cordiner creó la primera Universidad Corporativa para apoyar la formación de directivos e igualmente modernizar los procesos de desarrollo en el trabajo. Se diseñó un sistema corporativo conocido como sesión C, para apoyar un diálogo continuo sobre los intereses profesionales y las necesidades de desarrollo de los directivos. Este procesopermitía a cada subordinado junto a su jefe a comparar su autoevaluación con la valoración del directivo, revisar los intereses y oportunidades profesionales y acordar planes de desarrollo. Este sistema calificaba a cada subordinado en una escala desde “alto potencial” a “insatisfactorio”. También preparaban un plan de organización y dotación de personal, identificando tres sustitutos para su propiopuesto y para cada subordinado. Estas cuestiones de la sesión C se centraban en planes para formar empleados de “alto potencial”, remediar las calificaciones “insatisfactorias” e implementar planes de sucesión.
Borsch quién sucedió a Cordiner como presidente, necesitaba vencer la tendencia natural de los directores de departamento a acaparar talento y para ello los ejecutivos de General Electric comorecursos corporativos crearon un staff de personal ejecutivo que dependían directamente del presidente. Borsch desafió a sus líderes a identificar talento directivo, descubrir potencial entre los ingenieros y los profesionales de sus plantillas. En este proceso los profesionales de talento humano pasaron a convertirse en el tercer miembro del círculo interno de cada director de negocio
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