Caso Chiquita Rainforest Alliance

Planteamiento del caso:
Chiquita y Rainforest Alliance
A David McLaughlin, director de cuestiones ambientales de Chiquita, y
Tensie Whelan, director ejecutivo de Rainforest Alliance, les encanta contar
esta historia. Empieza en la década de los noventa, cuando, como dice
McLaughlin. “Nuestra licencia para operar estaba siendo muy cuestionada por
muchos aguerridos ambientalistas”.Chiquita es una empresa con una larga historia. Hace más de cien años,
el capitán Lorenzo Dow Baker compró 160 pencas de plátano en Jamaica. Los
trasportó a la ciudad de Jersey y los vendió con muy buenos dividendos. Desde
entonces, Chiquita ha expandido sus operaciones a unos 60 países. Panamá,
Costa Rica, Colombia, Guatemala y Honduras aportan el grueso de los 4,000
millones de dólares de ventasglobales que registra la empresa, que tiene sus
oficinas centrales en Cincinnati, Ohio y cuenta con 26,00 empleados.
Históricamente, la empresa operaba en países que tenían
infraestructuras sociales limitadas. Por ello, Chiquita estableció una base
patriarcal en ellos y se hizo cargo de todo, desde las telecomunicaciones hasta
el mantenimiento de caminos. Chiquita, que antes se llamabaUnited Fruit
Company, era considerada una empresa imperialista, que establecía feudos en
la selva y repúblicas bananeras en Centro y Sudamérica. En 2001 dio un paso
sin precedente y admitió que en el pasado se habían dado casos de brutalidad
contra los trabajadores.
En la década de los noventa afrontó cargos muy graves por sus
prácticas y reconoció la necesidad de sentarse con sus adversariospara
entender sus quejas. En lugar de reaccionar a ellas de forma aislada, la
gerencia de Chiquita abrió la puerta a Rainforest Alliance, una organización no
gubernamental (ONG) con sede en Nueva York, la cual se dedica a proteger
los ecosistemas, las personas y la fauna y la flora que depende de ellos.
Rainforest Alliance se concentra en trasformar las prácticas del uso de la tierra
lasprácticas empresariales y comportamiento de los consumidores.
McLaughlin, un veterano que lleva 28 años en Chiquita, comenta: “En
verdad tuvimos que ir más allá de los límites tradicionales de nuestra cultura
corporativa. Tuvimos que transformar el marco de nuestras decisiones, abrirnos
del todo, aceptar esos puntos de vista y encontrar la manera de aceptarlos e
introducirlos en nuestro procesode producción. También reconocimos que se
necesitaba una norma creíble”.

Caso Chiquita y Rainforest Alliance

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Este compromiso entre las dos organizaciones a veces fue incómodo y
llevó a confrontaciones, pero permitió que la gerencia de Chiquita
comprendiera mejor los problemas y las quejas que estaban en juego. También
llevó a una de las más exitosas asociaciones entre unaempresa y una ONG
que se dieran en la década pasada.
La asociación está fundada en un programa que, originalmente, se llamó
Better Banana Programa (BBP), es decir, la norma de certificación de
Rainforest Alliance. Algunos de los campos generales que cubren las normas
de la certificación son la conservación de la fauna y la flora, algunas
consideraciones relativas a los ecosistemas, la erosiónde suelos, la
conservación del agua, el manejo integral de la basura, el manejo integral de
plagas, el establecimiento de relaciones sólidas con las comunidades.
El cumplimiento de estas exigentes normas fue muy costoso para
Chiquita. La empresa gastó más de 20 millones de dólares entre 1992 y 2000
para certificar el desempeño ambiental de sus plantaciones en América Latina.
Dados loscostos involucrados, la gerencia de Chiquita quería establecer con
toda claridad si el negocio era rentable, antes de comprometerse con las
normas de certificación. Por lo tanto, emprendió a fondo un proyecto piloto, el
cual duró 18 meses e involucró a dos plantaciones de Chiquita que adoptaron
las normas. Conservation International, otra ONG ambientalista, fue convocada
para que midiera las...