Caso marriot

Marriott Corporation: El Costo del Capital(1)
En abril de 1988, Dan Cohrs, vicepresidente de financiación de proyectos de Marriott Corporation, estaba preparando su recomendación anual acerca de las tasas de aceptación de proyectos en cada una de las tres divisiones de la empresa. En Marriott, los proyectos de inversión se seleccionaban descontando para cada división los «cash flow» apropiadospor las tasas de aceptación correspondientes.
En 1987, las ventas de Marriott crecieron un 24% y la rentabilidad de los recursos propios ascendió al 22%. Las ventas y el beneficio por acción se habían duplicado durante los cuatro años anteriores, y la estrategia corporativa pretendía continuar con esta tendencia. Según la memoria anual de Marriott de 1987:
«Pensamos seguir siendo una empresa decrecimiento puntera. Esto significa desarrollar agresivamente las oportunidades apropiadas dentro de las líneas de negocio que hemos escogido: hostelería, servicios contratados y negocios relacionados. En cada una de estas áreas, nuestro objetivo es ser el empleador preferido, el proveedor preferido y la empresa más rentable.»
Cohrs admitía que las tasas de aceptación divisionales de Marriotttendrían un impacto significativo sobre las estrategias financiera y corporativa de la empresa. Como regla empírica, el aumentar la tasa de aceptación en un 1% (por ejemplo, del 12% al 12,12%) disminuía el valor actual de los ingresos de proyectos en un 1%. Como los costos permanecían más o menos fijos, estos cambios en el valor de los ingresos se traducían en cambios en el valor neto actual de losproyectos. La Figura 1 muestra el importante impacto de las tasas de aceptación sobre el valor actual neto previsto de los proyectos. Si las tasas de aceptación aumentasen, el crecimiento de Marriott se vería reducido a medida que proyectos hasta entonces rentables dejaban de cumplir las tasas
(1) Traducido íntegramente con el permiso de la Harvard Business School por IESE, Barcelona-España. Eltraductor es el único responsable de la exactitud de la traducción.
Copyright de esta traducción © 1992 by the President and Fellows of Harvard College.
El caso original, titulado Marriott Corporation: The Cost of Capital, Copyright © 1989 by the President and Fellows of Harvard College, fue preparado por Richard S. Ruback, de la Harvard Business School, como base para discusión en clase y no comoilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
Translated in full with permission of the Harvard Business School by IESE, Barcelona-España. Sole responsibility for the accuracy of the translation rests with the translator.
This translation, Copyright © 1992 by the President and Fellows of Harvard College.
The original case, entitled Marriott Corporation: TheCost of Capital, Copyright © 1989 by the President and Fellows of Harvard College, was prepared by Richard S. Ruback, of the Harvard Business School, as a basis for class discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.
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de aceptación. A la inversa, si las tasas deaceptación disminuyeran, el crecimiento de Marriott se aceleraría.
Figura 1: Margen de beneficio y tasas de aceptación típicas de hoteles
Fuente: Estimaciones del autor del caso. La ratio de rentabilidad de un hotel es su valor actual neto dividido por su costo.
Marriott también se planteaba utilizar la tasa de aceptación para determinar la remuneración incentivada. La remuneración incentivadaanual constituía una parte importante de la remuneración total, oscilando entre el 30 y el 50% del sueldo base. Los criterios para los pluses dependían de las responsabilidades específicas del puesto, pero muchas veces incluían el nivel de ingresos, la capacidad de los directivos para cumplir los presupuestos y los resultados globales de la empresa. No obstante, había un cierto interés en basar...