Caso Southwest Baltimore

SOUTHWEST AIRLINES EN BALTIMORERogelio Oliva – Jody Hoffner Gitell
Matt Hafner, el gerente de la estación
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 de Southwest Airlines del Aeropuerto Internacional deBaltimore Washington (BWI) sacudió lentamente su cabeza. Era el 7 de junio de 2001 y acababa derecibir las cifras finales de la performance operativa de mayo. La performance de la estación sin dudashabía mejorado desde su arribo aBaltimore once meses antes, gracias a una intensa focalización encontrataciones y controles. Sin embargo, sabía que todavía quedaba un largo camino por recorrer.Matt  trabajaba para Southwest hacía 10 años en diferentes estaciones, desde pequeñas hastaahora una grande. Baltimore ya era más grande que Chicago y podía sobrepasar a Phoenix y a LasVegas, porque Matt sabía que Southwest planeaba expandirla operación de Baltimore rápidamenteen los próximos años. Repreguntaba cómo la estación haría para acomodar el crecimiento adicionalcuando su performance operacional estaba rezagada respecto al promedio total del sistema deSouthwest. (ver
Cuadro 1
)Una Mirada sobre la Estrategia de Southwest
 A diferencia de las aerolíneas más importantes de EE.UU., Southwest Airlines veía a losautomóviles ylos autobuses como su mayor competidor. Anticipada por Rollin King y Herb Séller, losfundadores de la compañía, esta noción impregnó la compañía y dirigió su compromiso a las tarifasmás baratas y mayor frecuencia de vuelos (hasta 10 por día) entre mercados urbanos separados porhasta 500 millas. Esto también entró en conflicto con las prácticas que prevalecían en la industria, enla cual el sistemadel “eje y el radio” consolidaba pasajeros de pequeños mercados a aeropuertos ejepara asegurar relativamente planes llenos para vuelos de tiro largo. También significaba que losaviones de Southwest permanecían menos tiempo en vuelo respecto a los aviones de otrascompañías. En el tiempo que las aeronaves de Southwest permanecían en tierra, así como elestrés físico de la aeronave por una frecuenciamayor de despegues y aterrizajes, era costoso yrequería un trabajo intenso: en tierra, un numeroso equipo de trabajadores atendían los aviones yprocesaban los pasajeros.Southwest Airlines adoptó un número de estrategias de operación para reducir los costosoperativos y compensar las desventajas de productividad inherentes a los trayectos cortos y losvuelos punto apunto. Primero y principal,Southwest hizo hincapié en que la aeronave diera vueltarápidamente en el las puertas para minimizar el tiempo del avión en tierra – un tiempo que no producerentas para el activo más costoso de la aerolínea.Segundo, Southwest utilizaba solamente una plataforma de operaciones, el Boeing 737. Estoincrementaba la eficiencia de varias maneras. Las tripulaciones, accesorios, y repuestos eranintercambiablesy el mantenimiento tendía a ser más predecible. Aunque existían diferencias entrelos primeros 737 Series 200 y los últimos Series 700, Southwest estandarizó la configuración de lascabinas lo más posible para minimizar los requerimientos adicionales de entrenamiento para pilotos.La plataforma de operaciones única también creo una rutina de limpieza, aprovisionamiento, y rampa de operaciones (carga ydescarga de equipaje y carga), que ayudo a dar velocidad a cambios en laspuertas.En tercer lugar, cuando estaban disponibles, Southwest utilizó aeropuertos menoscongestionados con fácil acceso a grandes áreas metropolitanas, tanto para evitar operaciones devuelo desorganizadas como para maximizar el tiempo de la aeronave en el aire. En las ciudadesgrandes, Southwest frecuentementeutilizaba estaciones más viejas, como Dallas’s Love Field o el Aeropuerto Midway de Chicago, que habían sido abandonados cuando se construyeron aeropuertosnuevos más granes.En cuarto lugar, Southwest ofrecía servicios limitados, específicamente no ofrecía comidas abordo –sólo bebidas y snacks- y no trasladaba equipaje a otras aerolíneas. Finalmente, Southwestofrecía asientos clase única abiertos (sin número...