El N cleo Estrat gico X Gimbert Harvard Deusto Business Review Sept 2009



El núcleo estratégico DPNP NPEFMP EF HFTUJwO BOUF MB DPNQMFKJEBE



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a gestión estratégica hoy día es como realizar unpuzzle en el que las piezas van cambiando de ta- maño y de forma a cada momento. La turbulencia del entorno actual hace indispensable realizar un segui- miento permanente de la situación estratégica, ya que la exigencia de su renovación puede presentarse en cualquier momento. En la actualidad, una empresa se ve afectada por muchas y muy cambiantes variables,
desde una situación económica yfinan- ciera que da vuelcos imprevisibles has- ta unos clientes que incrementan día a
ésos sí deben ser seguidos constantemente. En este ar- tículo se propone un modelo reducido de la estrategia de una empresa, sintetizando lo principal en un marco y cuatro conceptos interrelacionados. De este modo nos será mucho más sencillo llevar a cabo este seguimien- to continuo. Aún más si somos conscientes de lainte- rrelación de estos conceptos, ya que uno nos lleva al si- guiente, como las piezas de un dominó, que, alineadas
día sus cambiantes exigencias, pasando por unos competidores cada día más avanzados, ya que solamente sobrevi- ven los mejores. Los días en los que la gestión estratégica era un ejercicio no excesivamente complicado, con entor- nos relativamente estables, nunca vol- verán.En consecuencia, la estrategia de una
La turbulencia del entorno actual hace
indispensable realizar un seguimiento
permanente de la situación estratégica, ya
que la exigencia de su renovación puede
presentarse en cualquier momento
empresa es muy compleja, ya que en ella inciden de- masiadas variables para seguirlas a diario. Por ello es indispensable priorizar, conocer qué perspectivas y con-ceptos estratégicos son los más importantes, puesto que
una detrás de otra, sólo necesitan la caída de la prime- ra para abatir a las demás. Este marco y sus cuatro pie- zas estratégicas clave constituyen lo que denominamos “el núcleo estratégico” (véase el cuadro 1).




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El marco que contiene estos cuatro conceptos estratégi- cos clave es la misión de la empresa. La misióndefine algo tan esencial como a qué se dedica la empresa, cuál es su negocio. Una empresa se empieza a diferenciar de las demás a partir de su misión. Una misión diferente, única en mayor o menor grado, como pudo ser en su momento el caso de los relojes Swatch, de los almacenes
que normalmente encontraremos en un sector diversas empresas con misiones parecidas; en ese caso, la estra- tegia de cadauna de esas empresas será la encargada de obtener la ventaja competitiva.
En definitiva, la misión enmarca el cuadrilátero en el que las empresas con definiciones parecidas luchan en- tre sí por vencer a través de sus estrategias. De ahí que sea el marco de este núcleo estratégico. Cuando la mi- sión cambia, cambia el marco y, en consecuencia, deben cambiar todas las piezas estratégicas de
suinterior. La misión, si se define según
El mercado y el sector constituyen dos caras de una misma moneda, puesto
que no sólo están interrelacionados, sino que incluso podríamos decir que se tocan
el concepto de negocio de Abell, deberá especificar a quién se dirige la empresa (segmento/s de mercado), la necesidad que trata de satisfacer y la forma en la que lo realiza (tecnología o know-how), talcomo muestra el cuadro 2.
Nicolas Hayek creó una nueva misión en el sector de la relojería cuando, al fun-
Wal-Mart, de los ordenadores Dell o de la web de Ama-
zon, puede proporcionar por sí misma una ventaja com- petitiva, puesto que la empresa se encontrará sola, sin competidores, en esa nueva definición de negocio. No es habitual que la misión sea un elemento diferenciador, ya
dar Swatch,...