Estrategias para una negociacion

ALTA GERENCIA > RESOLUCION DE CONFLICTOS

Estrategias para una

negociación
Un conflicto no se supera tratando de quedarse con todos los puntos en juego.
Su resolución es un proceso que debería dejar a ambas partes gananciosas.

Por Margaret A. Neale

En teoría,

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en una negociación nadie pierde.

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Simplemente porque no hay motivo para aceptar unacuerdo que nos
deje peor de lo que estábamos. Sin
embargo, en la práctica la gente
acepta arreglos que van en contra
de sus mejores intereses. Y con mucha frecuencia llegan a acuerdos
menos que óptimos, que son los que
dejan a una o a ambas partes peor
de lo que podrían haber estado.
¿Por qué ocurre tal cosa? Porque cometemos errores. Procesamos en
forma incorrecta la información, ynos dejamos influenciar por emociones o hechos irrelevantes. Los
errores de criterio socavan nuestro
éxito en la negociación.
Durante más de 30 años enfoqué
mi investigación y mi tarea docente
en la negociación y la toma de decisiones. Mi trabajo se basa en la psicología del conflicto y la negociación, extendiendo el estudio de los
criterios para la toma de decisiones
desde la psicologíacognoscitiva al
campo de la negociación.
V.6 / G E S T I O N D E N E G O C I O S 3 / MAY-JUN 2006

Con mis colegas descubrimos una
serie de principios que influyen significativamente sobre la capacidad
para negociar. Identifican comportamientos a evitar, y estrategias y tácticas a implementar, e indican cuándo ha llegado el momento de retirarse. Una estrategia sólida puede ayudar a la parte másdébil a nivelar el
campo. Aunque usted no encuentre
una respuesta específica para la situación que enfrenta, podrá identificar
los errores más comunes y los desvíos
que conducen a acuerdos menos que
óptimos, en los que a menudo queda
valor sobre la mesa.

Busque soluciones
integradoras
La mayoría de la gente ingresa a
las reuniones con la expectativa de
negociar una transaccióndistributiva. En una negociación distributiva,
las partes se dividen una torta de tamaño preestablecido: lo que gana
una parte lo pierde la otra. Cuando
usted discute el contrato de alquiler
de una nueva oficina, por ejemplo,
cuanto más dinero ahorra, menos
obtiene el propietario. En una ne-

gociación puramente distributiva,
donde las fortalezas relativas de ambas partes son conocidas, el ladomás fuerte se queda con la porción
más grande del pastel.
Normalmente es ventajoso para
cualquiera, y en especial para el más
débil, negociar transacciones integradoras: acuerdos en los cuales
ambas partes crean valor. Este tipo
de negociación entraña un esfuerzo por identificar e incorporar cuestiones que los oponentes valoran en
forma diferente, para que ambos
concedan en los aspectosque valoran menos, a cambio de concesiones del otro en las áreas que valoran
más. Si bien es complicado trabajar
en forma simultánea sobre diversos
temas, cuando da resultado, cada
uno obtiene más de lo que buscaba.
De hecho, muchas negociaciones
aparentemente distributivas pueden
transformarse en integradoras, para
beneficio de ambas partes. Tomemos, por ejemplo, un reciente acuerdo entreambientalistas y una compañía hidroeléctrica, para eliminar
dos grandes embalses que bloqueaban la ruta del salmón silvestre del
Ilustraciones: Pablo Bernasconi

inteligente
Margaret A. Neale es profesora de organizaciones y resolución de conflictos en la
Stanford Graduate School of Business.

Atlántico, que desova en los ríos de
Maine. Los ambientalistas querían
salvar al salmón,especie en peligro.
PPL Corporation quería vender más
energía eléctrica y librarse de las trabas legales que interponían los ambientalistas. Si bien ambas partes
abordaron inicialmente el conflicto
como si fuera meramente distributivo y diera lugar a una situación ganador-perdedor, tras dos años de negociaciones encontraron una solución
integradora. PPL eliminaría los dos
embalses y la...