estrategias

En otros términos, el análisis le permite a uno predecir el futuro comportamiento del competidor. Podría aprovecharse para predecir la probable reacción del competidor a una medida específica que uno se proponga tomar. Se puede utilizar también para identificar el tipo de productos o de clientes a cuales su competidor estaría dispuesto a renunciar sin mucho trabajo. Entonces puede uno mismointeresarse en esos clientes o productos.

Estos cuatro pasos constituyen el proceso por el cual debe pasar una compañía para resolver cómo definir su negocio imagínese el poder de revisar estas cuestiones cada año o cada dos años. En particular, imagínese el poder de hacerse la pregunta ¿Han ocurrido cambios que hagan más atractiva para la compañía otra definición del negocio? Esta es la fuentede la innovación estratégica: justo cuando todos los demás se han acomodado ya con una determinada definición y comportamiento, una descubre una nueva definición que le permite hacer un juego distinto y tomarlos a todos por sorpresa. Desde luego, para descubrir una nueva definición es preciso estarla buscando constantemente.
El problema es que son muy pocas las compañías que resuelven de unamanera explícita en que negocio están, para no hablar de pensar en volverlo a definir. Pero tomar esta determinación es el elemento más importante de cualquier estrategia. Hasta las pocas compañías que sí lo resuelven no toman una decisión específica cuando llega el momento; o habiéndola, tomado ("Este es el negocio en que estoy"), no la revisan como si estuviera grabada en piedra y nunca sepudiera volver a cuestionar.
El caso de Pegasus Tour Operator

La experiencia de una importante agencia británica de viajes y turismo a principios de los años 90 es un ejemplo de cómo se presentan en la vida real los intentos para redefinir un negocio. Le daré el nombre ficticio de Pegasus Tour Operator para ser infidente. Entre otros productos y servicios, Pegasus ofrecía giras por las islas delmar Egeo con dos barcos de su propiedad. Sus principales clientes eran turistas que en sus vacaciones querían visitar las islas.
Pegasus tenía ya 35 años de existencia y la mayor parte de ese tiempo había sido líder en ese competido campo. En los primeros años de los 90, sin embargo, dos competidores empezaron a quitarle participación de mercado a una casa alarmante. Uno era una vieja firmaitaliana que resolvió ofrecer precios bajísimos tan bajos que nadie se explicaba cómo podía ganar dinero. La otra era una firma nueva de Grecia que competía con base en un producto "más grande" y "superior": prometía llevar al turista no sólo a las islas del Egeo sino a todo el este del Mediterráneo, inclusive a Egipto, Israel y Chipre.
Pegasus contrató a una prestigiosa firma de consultores para que leaconsejara cómo hacer frente a esos competidores. Le aconsejaron adquirir barcos más grandes para poder ofrecer a los clientes más servicios de los que ofrecía el segundo competidor. Además, le mostraron cómo reducir sus costos de operación; toda reducción en este renglón se trasladaría al cliente en forma de precios más bajos, para darle a Pegasus una ventaja sobre la rival italiana. Pegasussiguió esa estrategia durante cuatro años sin experimentar ningún aumento significativo de su participación en el mercado. A principios de 1995 resolvió abandonar esa estrategia y adoptar otra distinta; concentrarse en clientes que estuvieran principalmente interesados en las islas griegas y hacer su visita a dichas islas lo más emocionante posible. Esta decisión llevó a los gerentes de la compañía avender los buques grandes que habían adquirido y reemplazarlos con barcos más pequeños y modernos; organizar entretenimiento a bordo, inclusive historiadores bien calificados que explicaran la historia de cada una de las islas que se iban a visitar; y disponer comidas con los platos típicos de cada Isla. A juzgar por los resultados financieros de los últimos años, esta estrategia si ha tenido...