Estudio caso Sony

“Sony intenta recuperar el terreno perdido”
Este es un caso preparado sólo para fines académicos, por lo tanto,
ni las cifras ni las citas necesariamente pueden corresponder a la realidad.

Howard Stringer, consejero delegado de Sony, lanzará, a finales de este mes, un plan para ayudar
al gigante japonés de la electrónica de consumo a recuperar su gloria pasada. La pregunta clave es
si lacompañía, que facturó 66.900 millones de dólares (unos 54.674 millones de euros) en 2004,
tiene la suficiente voluntad empresarial para protagonizar un regreso triunfal. Stringer, que dirigía
la filial de Sony en América antes de ser nombrado consejero delegado el pasado 23 de junio, tiene
mucho trabajo por delante.
La compañía registró números rojos de 66 millones de dólares (unos 54 millonesde euros) durante
su primer trimestre fiscal, terminado el 30 de junio, convirtiéndose en el segundo trimestre
consecutivo de pérdidas. Durante los tres meses anteriores, había obtenido un resultado negativo
de 528 millones de dólares (431 millones de euros). Además, el fabricante de productos de
electrónica de consumo ha revisado a la baja su previsión de ganancias para el ejercicio económicocompleto. Pero ahí no acaban los problemas para el gigante japonés. Sony tiene que enfrentarse a
sus competidores. Microsoft sacará al mercado su nueva consola Xbox antes de Navidad,
adelantándose al lanzamiento de la siguiente generación, la tercera, de la PlayStation de Sony. Por
otro lado, el iPod, el reproductor de música digital portátil de Apple, ha convertido al Walkman de
Sony en unareliquia. Y Samsung, que ingresó 56.000 millones de dólares (45.767 millones de
euros) en 2004, se ha convertido en uno de los rivales más fuertes para Sony en electrónica de
consumo, sobre todo, en las televisiones de pantalla plana.
Stringer, en su primera rueda de prensa como consejero delegado, reconoció que Sony se enfrenta
a desafíos reales. “Nuestra mayor prioridad consistirá enencarrilar la división de electrónica”,
explicó. Además, el ejecutivo de Sony anunció su intención de poner en marcha un plan de
reestructuración a finales de septiembre. La meta principal: establecer una cultura corporativa
unida y fusionar las divisiones de música, cine y electrónica de consumo. “Tenemos que
convertirnos en una organización muy bien orientada y con capacidades definidas en todo elmundo”, afirmó Stringer. “Debemos derribar las paredes que han obstaculizado la comunicación y
centrar los gastos de investigación y desarrollo (I+D) en los productos más rentables”.
Expertos de la escuela de negocios Wharton creen que lo que Sony realmente necesita es tener
claro su objetivo y adelantarse a las oportunidades que ofrece el entretenimiento digital. “No es
que Sony vaya aquedarse fuera de juego, pero no ha sido capaz de aprovechar las buenas
oportunidades que se le han presentado”, comenta Peter Fader, profesor de Márketing de
Wharton.
“De hecho, el iPod de Apple podría haber sido fácilmente el sPod, con la S de Sony”, opina Eric
Clemons, profesor de Gestión de Operaciones e Información de Wharton. “Sony contaba con
todos los elementos necesarios para fabricar unreproductor parecido al iPod, pero no lo
consiguió. Aunque no existe ninguna razón que indique que Sony u otro fabricante lo pudiera
haber conseguido. Aún estoy sorprendido de que Apple lo hiciera”, añade Clemons. “Es posible
que Sony no considerara el iPod como una amenaza, ya que estaba demasiado preocupado por
proteger su línea de walkman y las ventas de los discos compactos (CD). Lacompañía japonesa no
ha pensado en maneras de reconvertir sus negocios actuales en otros nuevos”, opina el profesor
de Wharton.

Falta de unidad. Sony perdió su posición dominante como consecuencia de una lucha política
interna y de una estructura empresarial que no supo utilizar las diferentes unidades de negocio y
que desaprovechó las oportunidades que se le presentaron.
“Sony tomó dos...