Karolinska A Gesti N De La Calidad




1. Análisis:
El hospital universitario público Karolinska Sjukhuset se dedicaba a la atención médica, la investigación médica y la enseñanza en el área sanitaria de Estocolmo. El Dr Jan Lindsten fue nombrado Director General, y se empezaron a realizar cambios importantes tanto en la estructura de la organización como en los procesos asistenciales, con el objetivo de convertirlo en un hospitalregional al servicio de los pacientes, con un enfoque más cercano a la práctica clínica.
El concepto del Dr. Jan Lindsten se basaba en tres elementos principales: enfoque en el servicio al paciente, racionalización del empleo de recursos y mejora de la satisfacción de los empleados. Su intención era anticiparse a la reforma sanitaria en Suecia, y trazar una estrategia basada en sus tres pilarespara conseguir un servicio de calidad con un menor coste. Uno de los principales puntos de la reforma sanitaria era que los pacientes podían elegir a su médico y el hospital, junto con la reducción del gasto.
El Dr. Jan Lindsten estaba firmemente convencido de que se podían aplicar conceptos industriales a la gestión de los hospitales. Los resultados de sus medidas supusieron una reducción de loscostes totales entre el 20-25%, un incremento de la productividad de los empleados y un aumento de la satisfacción de los de los pacientes y usuarios.

2. Problemas:
Falta de control de la calidad total (TQC).
Baja responsabilidad e implicación de los responsables en la gestión de la calidad hospitalaria.
Falta de confianza y credibilidad ante las medidas a tomar por la dirección.
Estructura pesaday burocrática del hospital, organizada por especialidades. Esto generaba un problema debido a que la los pacientes hacían uso de más de un departamento, lo que les obligaba a tener que desplazarse de uno en otro.
Reforma sanitaria sueca. 10% empleados, 8.7% PIB. 55% del coste era en hospitales. Competencia (elegir hospital y médico). Reducción de costes.
Reforma sanitaria implicaría que lospacientes pudiesen elegir el hospital y el médico que quieran.
Baja productividad debido a las diversas ineficiencias que se producen.
Envejecimiento de la población.
Elevados costes fijos. → estancias y atención hospitalaria.
Largas lista de espera.
Falta de un proceso de formación interna.
División de esfuerzos entre la atención, la investigación y la enseñanza médica, no tenían un objetivoprioritario y estaba orientada a la investigación.
Elevada rotación del personal →resentimiento en el servicio prestado.
Enfermeros → demanda más poder de decisión y responsabilidades.
La estructura organizativa provocaba descoordinación entre departamentos y luchas internas entre ellos.
Comunicación interna y externa baja.
Baja satisfacción del paciente:
Poca información sobre el tratamiento.
Falta detrato cercano y humano.
Ausencia del médico durante su estancia hospitalaria y desconocimiento del nombre de este.
Escasa coordinación.
Ningún médico o enfermero se hacía responsable de la mala calidad asistencial.
Mucho tiempo desde que se remitía al hospital al paciente hasta que este recibía el alta.
Retrasos en las consultas ambulatorias
En las operaciones de cirugía la mayor parte del tiempose dedicaba a la coordinación entre los departamentos implicados.
Ausencia de cultura en la organización.
Problemas con los sindicatos que desconfían de que los recortes del gasto afecten a la calidad del empleo y suponga la destrucción de puestos de trabajo.
Incertidumbre y desmotivación de los trabajadores por el miedo a la pérdida del empleo.
Los procesos en el hospital estaban diseñados entorno a los casos más complejos, de forma que en los casos simples y sencillos el protocolo y los recursos asignados era como en casos complejos.
Deficiencias en la fase preoperatoria.
Anestesista: → no veían a los pacientes hasta antes de la operación. Problemas para distribuirse el tiempo entre la intervención en el quirófano y la visita a los nuevos pacientes. Esto provoca que los cirujanos se...