Kotter John Liderar El Cambio

Liderar el cambio:
por qué fracasan los
intentos de transformación
Los líderes que transforman con éxito a sus empresas hacen
correctamente ocho cosas (y las hacen en el orden correcto).

E

En la última década, he visto a más de un centenar de empresas
intentar reinventarse a sí mismas y ser mejores competidores. Había
organizaciones grandes (Ford) y pequeñas (Landmark Communications),
empresascon sede en Estados Unidos (General Motors) y en otros lugares
(British Airways), corporaciones desfallecientes (Eastern Airlines), y empresas que obtenían buenas utilidades (Bristol-Myers Squibb). Los esfuerzos se llevaron a cabo bajo diversos estandartes: gestión de calidad
total, reingeniería, ajuste de dotación, reestructuración, cambio cultural
y transformación. En casi todos los casos, sinembargo, el objetivo básico
ha sido el mismo: realizar cambios radicales en la forma como es dirigido
el negocio para ayudar a enfrentar un entorno de negocios nuevo y más
desafiante
Algunos de estos esfuerzos de cambio corporativo han sido exitosos.
Algunos han sido fracasos totales. La mayoría cae en un punto intermedio,
con una pendiente notoria hacia el extremo más negativo de la escala. Laslecciones que pueden extraerse son interesantes y probablemente serán
relevantes incluso para más organizaciones en el entorno de negocios
crecientemente competitivo de la próxima década.
La lección más general que debe ser aprendida de los casos más exitosos es que el proceso de cambio atraviesa una serie de fases que, en

Publicación original:
marzo - abril de 1995

78 Harvard Business Review

|Diciembre 2011

|

hbral.com

Lawrence Zeegan

por John P. Kotter

total, requieren normalmente de un espacio de tiempo considerable. Dar pasos apresurados sólo crea la ilusión de velocidad y nunca produce un resultado satisfactorio. Una segunda
lección muy general es que un error crítico en cualquiera
de las fases puede tener un impacto devastador, enfriar el
impulso del logro en plenodesarrollo y anular beneficios tan
difíciles de alcanzar. Debido quizás a que tenemos una experiencia relativamente pequeña en renovar organizaciones, a
menudo incluso la gente más competente comete al menos un
error grave.

Error 1: No generar un sentido de
urgencia lo suficientemente grande

La mayoría de los esfuerzos de cambio exitosos comienzan
cuando alguna persona o algún grupo empieza a observarmás
de cerca la situación competitiva de la empresa, su posición de
mercado y desempeño financiero, y sus avances tecnológicos.
Se enfocan en una caída posible de los ingresos cuando expire
una patente, en la tendencia en cinco años hacia márgenes decrecientes en el negocio principal, o en un mercado emergente
que todos parecen ignorar. Descubren entonces maneras de

comunicar esta información deforma abierta y tajante, en
especial respecto de crisis actuales o potenciales, o de oportunidades magníficas que requieren una reacción inmediata.
El primer paso es esencial, porque el solo hecho de comenzar
un proyecto de transformación requiere de la cooperación
proactiva de muchos individuos. Sin motivación, la gente no
va a ayudar, y el esfuerzo no conducirá a ninguna parte.
Comparada con otrospasos del proceso de cambio, la fase
uno puede sonar fácil. No lo es. Un porcentaje bastante superior a 50% de las empresas que yo he visto fracasan en
esta primera fase. ¿Cuáles son las razones del fracaso? Algunas veces los ejecutivos subestiman lo complicado que
puede ser sacar a las personas de sus zonas de comodidad. A
veces, sobrestiman groseramente lo bien que ellos mismos
se handesempeñado en acelerar la urgencia. Algunas veces
pierden la paciencia. “Basta de preámbulos, vamos al asunto”.
En muchos casos, se quedan paralizados por la posibilidad
de un recorte de puestos de trabajo. Temen que los empleados con antigüedad se pongan a la defensiva, que la moral
caiga, que los eventos se salgan de control, que los negocios de corto plazo se vean amenazados, que el precio de la...